Po įsigijimo pozicijas palyginate iš naujo įvertindami sujungtą įmonę pagal dimensijas, kurios jūsų rinkoje nulemia sandorį, neatsižvelgiant į tai, kaip abi įmonės vertino save prieš įsigijimą. Atskaitos taškas nėra „kas buvo geresnis", bet kaip naujas junginys atrodo dabar, lyginant su likusia peer group.
Įmonė, turinti nuo 50 iki 300 darbuotojų, kuri įsigyja konkurentą, paveldi du naratyvus: savo pačios ir įsigytos šalies. Dažnai jie vienas kitam prieštarauja. Viena įmonė laimėjo sandorius dėl pristatymo greičio, kita – dėl individualizuoto sprendimo. Po susijungimo nėra savaime suprantama, kad junginys tebelaimi abiem dimensijomis, ar kad rinka tai taip mato. Senieji, prieš įsigijimą galioję vertinimai, taigi, nebėra pagrindas. Jie aprašo dvi atskiras įmones, ne tą šalį, kuri egzistuoja dabar.
Palyginimas veikia tik tuo atveju, jei abi įmonės ir jų bendras pasiūlymas vertinami lygiai pagal tas pačias dimensijas: kainą, pristatymo laiką, aptarnavimo lygį, techninį gilumą ar kitas dimensijas, kurios toje rinkoje nulemia sandorį. Tai apsaugo nuo situacijos, kai naujas junginys vertina save pagal dimensijas, kuriomis buvo stiprus prieš susijungimą, nors rinka tuo tarpu renkasi pagal kitus kriterijus. Gamybos įmonė, įsigijusi konkurentą dėl jo aptarnavimo organizacijos, turi šią aptarnavimo dimensiją įvertinti atskirai, lyginant su peer group, o ne tiesiog priimti, kad įsigijimas automatiškai duoda stipresnį vertinimą.
Rizika po įsigijimo yra ta, kad nauja vadovybė nuojauta nusprendžia, jog junginys tapo stipresnis, nepasitikrinus, ar ta nuojauta atitinka tiesą. Įrodymų matrica susieja kiekvieną vertinimą su šaltiniu, iš kurio jis kilo: kainoraščiu, konkurso rezultatu, klientų atsiliepimų rinkiniu, paties įsigytos šalies internetiniu puslapiu. Tai ir yra tema, kurią aptaria kaip pagrįsti pretenziją apie savo kokybę: vertinimas be šaltinio yra nuomonė, o po įsigijimo nuomonių apie naują junginį yra apstu, ypač iš vidaus.
Įsigijimas dažnai „parduodamas" per kelias dimensijas: didesnį apimtį, platesnį produktų asortimentą, stipresnį prekės ženklą. Tai, kas po palyginimo dažnai iškyla į paviršių, yra tai, kad junginys kitoje dimensijoje net susilpnėja. Dvi klientų aptarnavimo tarnybos, kurios nedera tarpusavyje, du kainodaros modeliai, egzistuojantys vienas kito šalia, prekės ženklo pažadas, kuris išoriškai skamba nebe taip vieningai. Pastarasis dalykas susijęs su klausimu kodėl visi konkurentai skamba vienodai savo pažaduose: po susijungimo rizika didesnė, kad junginys komunikuoja neaiškia, bendra kalba, nes niekas jau nežino, koks naratyvas dabar yra pagrindinis. Jeigu palyginimas atskleidžia dimensiją, kurioje junginys atsilieka, straipsnyje ką daryti su atsilikimu vienoje dimensijoje aprašyta, kaip šis rezultatas paverčiamas tolesniu žingsniu.
Palyginimas tiesiogiai po įsigijimo yra pradžios taškas, ne pabaigos taškas. Dviejų organizacijų integracija kartais kelis mėnesius keičia vertinimą tokiose dimensijose kaip pristatymo laikas ar aptarnavimo lygis, tuo tarpu rinka nestovi vietoje, o peer group tarp to laiko taip pat kinta. Kaip dažnai šį matavimą reikia kartoti, priklauso nuo to, kaip greitai vyksta integracija ir kokia nepastovi yra rinka; kaip dažnai reikia kartoti konkurencijos analizę tai aptaria plačiau.
Jeigu pilnas palyginimas dėl organizacinių priežasčių dar neįmanomas, nemokamas kainos praradimo patikrinimas duoda pirminę nuorodą: aštuoni klausimai, parodantys, kurioje dimensijoje junginys tikriausiai praranda maržą ar sandorius, dar prieš tai, kai parengiama išsami įrodymų matrica. Tai nėra pilno palyginimo pakaitalas, bet būdas pamatyti, kur matavimas reikalingiausias.
Pats palyginimas parodo, kur junginys stovi ir kur yra atotrūkis; šio atotrūkio užvedimas yra vykdymo darbas procesuose, žmonėse ir sistemose, kurio apimtis skiriasi kiekvienu atveju. Kiek šis darbas kainuoja ir kokia jo dalis gali būti perimta AI, galima pamatyti darbo apimties skenavime svetainėje ftetoai.com.