Po prevzemu primerjate položaje tako, da združeno podjetje na novo ocenite na dimenzijah, ki v vašem trgu odločajo o poslu, ne glede na to, kako sta se ti dve podjetji videli pred prevzemom. Izhodišče ni 'kdo je bil boljši', ampak kako je nova kombinacija zdaj postavljena nasproti preostali skupini primerljivih podjetij (peer group).
Podjetje s 50 do 300 zaposlenimi, ki prevzame konkurenta, podeduje dve zgodbi: lastno zgodbo in zgodbo prevzete stranke. Pogosto si nasprotujeta. Eno podjetje je poslovalo na podlagi hitrosti dostave, drugo na podlagi prilagojenih rešitev. Po fuziji ni samoumevno, da kombinacija še naprej zmaguje na obeh dimenzijah, ali da trg to tako vidi. Stare ocene izpred prevzema torej niso več osnova. Opisujejo dve ločeni podjetji, ne stranke, kakršna zdaj obstaja.
Primerjava deluje samo, če se obe podjetji, in njuna združena propozicija, ocenita na povsem enakih dimenzijah: cena, dobavni čas, stopnja storitve, tehnična poglobljenost, ali katere koli dimenzije, ki v tem trgu odločajo o poslu. To preprečuje, da bi nova kombinacija sama sebe ocenjevala na dimenzijah, na katerih je bila močna pred fuzijo, medtem ko trg zdaj izbira na podlagi drugih meril. Proizvodno podjetje, ki prevzame konkurenta zaradi njegove servisne organizacije, mora to servisno dimenzijo ločeno oceniti nasproti skupini primerljivih podjetij, ne pa domnevati, da prevzem samodejno prinaša močnejšo oceno.
Tveganje po prevzemu je, da nova uprava na podlagi občutka sklene, da je kombinacija močnejša, brez da bi kdo preveril, ali ta občutek drži. Dokazna matrika povezuje vsako oceno z virom, od koder izhaja: s ceniki, z izidom razpisa, s sklopom ocen strank, s spletno stranjo prevzete stranke same. Prav to obravnava tudi kako utemeljite trditev o lastni kakovosti: ocena brez vira je mnenje, in po prevzemu je mnenj o novi kombinaciji v izobilju, predvsem od znotraj.
Prevzem se pogosto prodaja na podlagi nekaj dimenzij: večji obseg, širša ponudba izdelkov, močnejša znamka. Kar se pri primerjavi redno pokaže, je, da se kombinacija na drugi dimenziji ravno zaradi tega poslabša. Dve službi za stranke, ki se ne ujemata med seboj, dva cenovna modela, ki obstajata drug ob drugem, obljuba znamke, ki navzven ni več enoznačna. Slednje se navezuje na vprašanje zakaj se vsi konkurenti slišijo enako v svojih obljubah: po fuziji je tveganje večje, da kombinacija komunicira v nejasnem, splošnem jeziku, ker nihče več ne ve, katera zgodba je zdaj vodilna. Če primerjava razkrije dimenzijo, na kateri ima kombinacija zamudo, kaj storiti z zamudo na neki dimenziji opisuje, kako se ta izid prevede v naslednji korak.
Primerjava takoj po prevzemu je izhodišče, ne končna točka. Integracija dveh organizacij mesece dolgo spreminja oceno na dimenzijah, kot sta dobavni čas ali stopnja storitve, medtem ko trg ne stoji na mestu in se skupina primerljivih podjetij vmes tudi premika. Kako pogosto je treba to meritev ponoviti, je odvisno od tega, kako hitro poteka integracija in kako nestanoviten je trg; kako pogosto je treba ponoviti analizo konkurence to podrobneje razdela.
Če celovita primerjava iz organizacijskih razlogov še ni mogoča, brezplačni preizkus izgube-na-ceni ponudi prvo indikacijo: osem vprašanj, ki nakazujejo, na kateri dimenziji kombinacija verjetno izgublja maržo ali posle, še preden obstaja obsežna dokazna matrika. To ni nadomestilo za celovito primerjavo, ampak način, da se ugotovi, kje je meritev najbolj nujna.
Sama primerjava pokaže, kje je kombinacija in kje je vrzel; zapiranje te vrzeli je izvedbeno delo v procesih, ljudeh in sistemih, katerega obseg se razlikuje glede na situacijo. Kaj to delo stane in kateri del tega se lahko prevzame z AI, je razvidno iz delovnega preizkusa (werkscan) na ftetoai.com.