Po przejęciu porównuje pan/pani pozycje, oceniając połączoną firmę na nowo na wymiarach, które na danym rynku decydują o transakcji, niezależnie od tego, jak obie firmy postrzegały siebie przed przejęciem. Punktem wyjścia nie jest "kto był lepszy", lecz to, jak nowa kombinacja wypada wobec grupy porównawczej, która pozostała na rynku.
Firma zatrudniająca od 50 do 300 pracowników, która przejmuje konkurenta, dziedziczy dwie narracje: własną historię i historię przejętej strony. Często są one ze sobą w sprzeczności. Jedna firma wygrywała transakcje na szybkości dostawy, druga na dopasowaniu do klienta. Po fuzji nie jest oczywiste, że połączona firma wciąż wygrywa na obu wymiarach, ani że rynek to właśnie tak widzi. Stare oceny z okresu przed przejęciem nie są więc już podstawą. Opisują dwie odrębne firmy, a nie stronę, która istnieje teraz.
Porównanie działa tylko wtedy, gdy obie firmy oraz ich połączona propozycja wartości zostaną ocenione na dokładnie tych samych wymiarach: cena, czas dostawy, poziom obsługi, głębia techniczna lub jakiekolwiek wymiary, które na danym rynku decydują o transakcji. To zapobiega sytuacji, w której nowa kombinacja ocenia samą siebie na wymiarach, w których była silna przed fuzją, podczas gdy rynek już wybiera na podstawie innych kryteriów. Firma produkcyjna, która przejmuje konkurenta ze względu na jego organizację serwisową, musi ocenić ten wymiar serwisu osobno wobec grupy porównawczej, a nie zakładać, że przejęcie automatycznie daje wyższą ocenę.
Ryzyko po przejęciu polega na tym, że nowy zarząd na podstawie odczucia stwierdza, że połączona firma jest silniejsza, bez sprawdzenia, czy to odczucie jest prawdziwe. Matryca dowodowa łączy każdą ocenę ze źródłem, z którego pochodzi: cennikiem, wynikiem przetargu, zestawem opinii klientów, stroną internetową samej przejętej firmy. To jest właśnie temat, który rozwija jak uzasadnić twierdzenie o własnej jakości: ocena bez źródła jest opinią, a po przejęciu opinii o nowej kombinacji jest w nadmiarze, zwłaszcza tych pochodzących z wewnątrz organizacji.
Przejęcie jest często "sprzedawane" na podstawie kilku wymiarów: większego wolumenu, szerszej oferty produktowej, silniejszej marki. To, co regularnie wychodzi na jaw po porównaniu, to fakt, że kombinacja słabnie właśnie na innym wymiarze. Dwie obsługi klienta, które nie są ze sobą zintegrowane, dwa modele cenowe, które nadal funkcjonują równolegle, obietnica marki, która na zewnątrz nie brzmi już jednoznacznie. Ten ostatni punkt łączy się z pytaniem dlaczego wszyscy konkurenci brzmią tak samo w swoich obietnicach: po fuzji ryzyko jest większe, że połączona firma komunikuje się w niejasnym, ogólnym języku, ponieważ nikt już nie wie, która narracja jest teraz wiodąca. Jeśli porównanie ujawni wymiar, na którym kombinacja ma zaległość, to w co robić z zaległością na danym wymiarze opisano, jak ten wynik przekłada się na kolejny krok.
Porównanie wykonane bezpośrednio po przejęciu jest punktem wyjścia, nie punktem końcowym. Integracja dwóch organizacji zmienia ocenę na wymiarach takich jak czas dostawy czy poziom obsługi czasami przez wiele miesięcy, podczas gdy rynek nie stoi w miejscu, a grupa porównawcza tymczasem również się przesuwa. To, jak często ten pomiar trzeba powtarzać, zależy od tempa integracji i zmienności rynku; jak często należy powtarzać analizę konkurencji rozwija ten temat dalej.
Jeśli pełne porównanie nie jest jeszcze możliwe z powodów organizacyjnych, bezpłatna kontrola utraty marży na cenie daje pierwszą wskazówkę: osiem pytań, które wskazują, na jakim wymiarze kombinacja prawdopodobnie traci marżę lub transakcje, jeszcze przed opracowaniem pełnej matrycy dowodowej. To nie jest zamiennik pełnego porównania, lecz sposób sprawdzenia, gdzie pomiar jest najbardziej potrzebny.
Samo porównanie pokazuje, gdzie znajduje się połączona firma i gdzie jest przepaść; zamknięcie tej przepaści to praca wykonawcza w procesach, ludziach i systemach, o zakresie, który różni się w zależności od sytuacji. To, co ta praca kosztuje i jaką jej część można przejąć za pomocą AI, można sprawdzić w skanie pracy na ftetoai.com.