Yrityskaupan jälkeen vertaatte asemia pisteyttämällä yhdistyneen yrityksen uudelleen niillä ulottuvuuksilla, jotka ratkaisevat kaupat teidän markkinassanne, riippumatta siitä, miten kaksi yritystä näkivät itsensä ennen yrityskauppaa. Lähtökohtana ei ole 'kuka oli parempi', vaan miten uusi yhdistymä on nyt asemoitunut jäljelle jäänyttä vertailuryhmää vastaan.
50–300 työntekijän yritys, joka ostaa kilpailijan, perii kaksi tarinaa: oman tarinansa ja ostetun osapuolen tarinan. Nämä ovat usein keskenään ristiriidassa. Toinen yritys voitti kauppoja toimitusnopeudella, toinen räätälöinnillä. Fuusion jälkeen ei ole itsestään selvää, että yhdistymä voittaa edelleen molemmilla ulottuvuuksilla, tai että markkina näkee asian niin. Vanhat, ennen yrityskauppaa laaditut pisteytykset eivät siis ole enää perusta. Ne kuvaavat kahta erillistä yritystä, ei osapuolta, joka nyt on olemassa.
Vertailu toimii vain, jos molemmat yritykset ja niiden yhdistetty tarjooma pisteytetään täsmälleen samoilla ulottuvuuksilla: hinta, toimitusaika, palvelutaso, tekninen syvyys, tai mitkä tahansa ulottuvuudet, jotka kyseisessä markkinassa ratkaisevat kaupan. Näin vältetään tilanne, jossa uusi yhdistymä arvioi itseään ulottuvuuksilla, joilla se oli vahva ennen fuusiota, vaikka markkina nyt valitsee muilla kriteereillä. Tuotantoyrityksen, joka ostaa kilpailijan tämän palveluorganisaation vuoksi, on pisteytettävä tämä palveluulottuvuus erikseen vertailuryhmää vastaan, eikä oletettava, että yrityskauppa automaattisesti tuottaa vahvemman pisteen.
Riskinä yrityskaupan jälkeen on, että uusi johto päättelee tuntumalla, että yhdistymä on vahvempi, ilman että kukaan on tarkistanut, pitääkö tuo tuntuma paikkansa. Todistematriisi kytkee jokaisen pisteytyksen sen lähteeseen: hinnastoon, tarjouskilpailun tulokseen, asiakasarvostelujen joukkoon, ostetun osapuolen omaan verkkosivustoon. Tähän liittyy myös se, mitä käsitellään sivulla miten perustelet väitteen omasta laadustasi: pisteytys ilman lähdettä on mielipide, ja yrityskaupan jälkeen mielipiteitä uudesta yhdistymästä on runsaasti, etenkin talon sisältä.
Yrityskauppa myydään usein muutamalla ulottuvuudella: suurempi volyymi, laajempi tuotevalikoima, vahvempi brändi. Vertailun jälkeen käy usein ilmi, että yhdistymä heikkenee juuri toisella ulottuvuudella. Kaksi asiakaspalvelua, jotka eivät kohtaa toisiaan, kaksi hinnoittelumallia, jotka jäävät elämään rinnakkain, brändilupaus, joka ei enää kuulosta yhtenäiseltä ulospäin. Viimeksi mainittu liittyy kysymykseen miksi kaikki kilpailijat kuulostavat samalta lupauksissaan: fuusion jälkeen riski kasvaa, että yhdistymä viestii epämääräisellä, yleisellä kielellä, koska kukaan ei enää tiedä, mikä tarina on nyt johtava. Jos vertailu paljastaa ulottuvuuden, jolla yhdistymällä on jälkeenjääneisyyttä, sivulla mitä teet jälkeenjääneisyydelle ulottuvuudella kerrotaan, miten tämä tulos muuttuu jatkotoimeksi.
Vertailu heti yrityskaupan jälkeen on lähtökohta, ei päätepiste. Kahden organisaation integraatio muuttaa pisteytystä sellaisilla ulottuvuuksilla kuin toimitusaika tai palvelutaso joskus kuukausien ajan, kun taas markkina ei pysähdy ja vertailuryhmäkin muuttuu sillä välin. Se, kuinka usein mittaus on toistettava, riippuu siitä, kuinka nopeasti integraatio etenee ja kuinka epävakaa markkina on; sivulla kuinka usein kilpailija-analyysi on toistettava tätä käsitellään tarkemmin.
Jos täysi vertailu ei vielä ole mahdollinen organisatorisista syistä, ilmainen hinnanmenetys-tarkistus antaa ensimmäisen viitteen: kahdeksan kysymystä, jotka osoittavat, millä ulottuvuudella yhdistymä todennäköisesti menettää katetta tai kauppoja, jo ennen kuin laaja todistematriisi on valmiina. Tämä ei korvaa täyttä vertailua, mutta se on tapa nähdä, missä mittaus on kiireellisintä.
Vertailu itsessään osoittaa, missä yhdistymä on ja missä kuilu on; kuilun kurominen umpeen on toteutustyötä prosesseissa, ihmisissä ja järjestelmissä, ja sen laajuus vaihtelee tilanteen mukaan. Mitä tämä työ maksaa ja mikä osa siitä voidaan hoitaa tekoälyllä, näkyy työskentelyanalyysissä osoitteessa ftetoai.com.