Efter ett förvärv jämför ni positioner genom att poängsätta det sammanslagna företaget på nytt på de dimensioner som avgör affären på er marknad, oavsett hur de två företagen såg på sig själva före förvärvet. Utgångspunkten är inte 'vem var bättre', utan hur den nya kombinationen står sig nu gentemot den peer group som är kvar.
Ett företag med 50 till 300 medarbetare som förvärvar en konkurrent ärver två berättelser: sin egen och den förvärvade partens. Ofta säger de emot varandra. Det ena företaget vann affärer på leveranssnabbhet, det andra på skräddarsydda lösningar. Efter fusionen är det inte givet att kombinationen fortfarande vinner på båda dimensionerna, eller att marknaden ser det så. De gamla poängen från före förvärvet är alltså inte längre en grund. De beskriver två separata företag, inte den part som nu finns.
Jämförelsen fungerar bara om båda företagen, och deras gemensamma erbjudande, poängsätts på exakt samma dimensioner: pris, leveranstid, servicegrad, teknisk djupgång, eller vilka dimensioner det nu är som avgör affären på den marknaden. Det förhindrar att den nya kombinationen bedömer sig själv på de dimensioner där den stod starkt före fusionen, medan marknaden numera väljer på andra kriterier. Ett produktionsföretag som förvärvar en konkurrent på grund av dennes serviceorganisation måste låta poängsätta just den servicedimensionen separat gentemot peer group, inte anta att förvärvet automatiskt ger en starkare poäng.
Risken efter ett förvärv är att den nya ledningen drar slutsatsen på känsla att kombinationen står starkare, utan att någon har kontrollerat om den känslan stämmer. En bevismatris kopplar varje poäng till den källa den kommer från: en prislista, ett upphandlingsresultat, en samling kundrecensioner, den förvärvade partens egen webbplats. Det är också det hur underbygger du ett påstående om din egen kvalitet tar upp: en poäng utan källa är en åsikt, och efter ett förvärv finns det gott om åsikter om den nya kombinationen, framför allt inifrån.
Ett förvärv säljs ofta in på ett par dimensioner: större volym, bredare produktutbud, ett starkare varumärke. Vad som regelbundet kommer fram efter jämförelsen är att kombinationen istället försvagas på en annan dimension. Två kundtjänster som inte samspelar, två prismodeller som fortsätter existera parallellt, ett varumärkeslöfte som externt inte längre låter enhetligt. Det sistnämnda ansluter till frågan varför låter alla konkurrenter likadana i sina löften: efter en fusion är risken större att kombinationen kommunicerar i vagt, allmänt språk eftersom ingen längre vet vilken berättelse som nu gäller. Om jämförelsen avslöjar en dimension där kombinationen ligger efter, står det i vad gör man med ett underläge på en dimension hur det resultatet översätts till ett nästa steg.
Jämförelsen direkt efter förvärvet är en startpunkt, inte en slutpunkt. Integration av två organisationer förändrar ibland poängen på dimensioner som leveranstid eller servicegrad under flera månader, medan marknaden inte står still och peer group samtidigt förskjuts. Hur ofta den mätningen bör upprepas beror på hur snabbt integrationen går och hur volatil marknaden är; hur ofta bör man upprepa en konkurrentanalys går vidare in på det.
Om en fullständig jämförelse ännu inte är möjlig, av organisatoriska skäl, ger den kostnadsfria förlust-på-pris-kontrollen en första indikation: åtta frågor som visar på vilken dimension kombinationen troligen förlorar marginal eller affärer, redan innan en omfattande bevismatris finns på plats. Det är inte en ersättning för den fullständiga jämförelsen, utan ett sätt att se var mätningen behövs mest.
Jämförelsen i sig visar var kombinationen står och var gapet finns; att täcka det gapet är genomförandearbete i processer, människor och system, med en omfattning som varierar per situation. Vad det arbetet kostar och vilken del av det som kan hanteras med AI går att se i arbetsscanen på ftetoai.com.