Après un rachat, vous comparez les positions en évaluant à nouveau l'entreprise regroupée sur les dimensions qui décident de la vente dans votre marché, indépendamment de la manière dont les deux entreprises se percevaient avant le rachat. Le point de départ n'est pas « qui était le meilleur », mais où en est la nouvelle combinaison par rapport au groupe de pairs qui subsiste.
Une entreprise de 50 à 300 collaborateurs qui rachète un concurrent hérite de deux récits : le sien et celui de la partie rachetée. Ils se contredisent souvent. L'une des entreprises remportait des contrats grâce à la rapidité de livraison, l'autre grâce au sur-mesure. Après la fusion, il n'est pas évident que la combinaison l'emporte encore sur les deux dimensions, ni que le marché le perçoive ainsi. Les anciens scores d'avant le rachat ne constituent donc plus une base. Ils décrivent deux entreprises distinctes, pas la partie qui existe désormais.
La comparaison ne fonctionne que si les deux entreprises, et leur proposition combinée, sont évaluées exactement sur les mêmes dimensions : prix, délai de livraison, niveau de service, profondeur technique, ou quelles que soient les dimensions qui décident de la vente sur ce marché. Cela évite que la nouvelle combinaison ne s'évalue elle-même sur les dimensions où elle était forte avant la fusion, alors que le marché choisit entre-temps sur d'autres critères. Une entreprise de production qui rachète un concurrent pour son organisation de service doit faire évaluer cette dimension de service séparément par rapport au groupe de pairs, sans supposer que le rachat produit automatiquement un score plus fort.
Le risque après un rachat est que la nouvelle direction conclue, sur la base d'un ressenti, que la combinaison est plus forte, sans que personne ne vérifie si ce ressenti est exact. Une matrice de preuves relie chaque score à la source dont il provient : une liste de prix, un résultat d'appel d'offres, un ensemble d'avis clients, le site web de la partie rachetée elle-même. C'est aussi ce qu'aborde comment étayer une affirmation sur sa propre qualité : un score sans source est une opinion, et après un rachat, les opinions sur la nouvelle combinaison abondent, surtout en interne.
Un rachat se vend souvent sur quelques dimensions : volume plus important, offre de produits plus large, marque plus forte. Ce qui ressort régulièrement après la comparaison, c'est que la combinaison s'affaiblit précisément sur une autre dimension. Deux services clients qui ne s'articulent pas entre eux, deux modèles de prix qui continuent d'exister côte à côte, une promesse de marque qui ne sonne plus de manière cohérente en externe. Ce dernier point rejoint la question pourquoi tous les concurrents se ressemblent-ils dans leurs promesses : après une fusion, le risque est plus grand que la combinaison communique en des termes vagues et généraux, parce que plus personne ne sait quel récit prévaut désormais. Si la comparaison met au jour un retard de la combinaison sur une dimension, que faire face à un retard sur une dimension explique comment ce résultat se traduit en étape suivante.
La comparaison réalisée juste après le rachat est un point de départ, pas un point d'arrivée. L'intégration de deux organisations modifie parfois pendant des mois le score sur des dimensions comme le délai de livraison ou le niveau de service, tandis que le marché ne s'arrête pas et que le groupe de pairs évolue lui aussi entre-temps. La fréquence à laquelle cette mesure doit être répétée dépend de la rapidité de l'intégration et de la volatilité du marché ; à quelle fréquence faut-il répéter une analyse concurrentielle développe ce point.
Si une comparaison complète n'est pas encore possible, pour des raisons organisationnelles, le test gratuit de perte sur prix donne une première indication : huit questions qui indiquent sur quelle dimension la combinaison perd probablement de la marge ou des contrats, avant même qu'une matrice de preuves détaillée soit établie. Ce n'est pas un substitut à la comparaison complète, mais un moyen de voir où la mesure est la plus nécessaire.
La comparaison elle-même montre où se situe la combinaison et où se trouve l'écart ; combler cet écart relève du travail d'exécution en matière de processus, de personnes et de systèmes, dont l'ampleur varie selon la situation. Ce que ce travail coûte et quelle part peut en être absorbée par l'IA se retrouve dans le test de charge de travail sur ftetoai.com.