Efter en overtagelse sammenligner De positioner ved at score den sammenlagte virksomhed på ny på de dimensioner, der afgør handlen i Deres marked, uafhængigt af hvordan de to virksomheder så sig selv før overtagelsen. Udgangspunktet er ikke 'hvem var bedst', men hvordan den nye kombination nu står i forhold til den peer group, der er tilbage.
En virksomhed med 50 til 300 medarbejdere, der overtager en konkurrent, arver to fortællinger: sin egen og den overtagne parts. Ofte modsiger de hinanden. Den ene virksomhed vandt aftaler på leveringshastighed, den anden på skræddersyede løsninger. Efter fusionen er det ikke givet, at kombinationen stadig vinder på begge dimensioner, eller at markedet ser det sådan. De gamle scorer fra før overtagelsen er derfor ikke længere et grundlag. De beskriver to separate virksomheder, ikke den part, der står der nu.
Sammenligningen virker kun, hvis begge virksomheder, og deres samlede tilbud, scores på præcis de samme dimensioner: pris, leveringstid, servicegrad, teknisk dybde, eller hvilke dimensioner der afgør handlen i det pågældende marked. Det forhindrer, at den nye kombination bedømmer sig selv på de dimensioner, hvor den stod stærkt før fusionen, mens markedet i mellemtiden vælger ud fra andre kriterier. En produktionsvirksomhed, der overtager en konkurrent på grund af dennes serviceorganisation, skal lade den servicedimension blive scoret separat over for peer group'en, ikke antage, at overtagelsen automatisk giver en stærkere score.
Risikoen efter en overtagelse er, at den nye ledelse på fornemmelse konkluderer, at kombinationen står stærkere, uden at nogen har efterprøvet, om den fornemmelse stemmer. En dokumentationsmatrix kobler hver score til den kilde, den stammer fra: en prisliste, et udbudsresultat, et sæt kundeanmeldelser, den overtagne parts egen hjemmeside. Det er også, hvad hvordan underbygger man et krav om sin egen kvalitet går ind på: en score uden kilde er en mening, og efter en overtagelse er der masser af meninger om den nye kombination, især indefra.
En overtagelse sælges ofte på nogle få dimensioner: større volumen, bredere produktudbud, et stærkere brand. Det, der jævnligt kommer frem efter sammenligningen, er, at kombinationen netop svækkes på en anden dimension. To kundeservicer, der ikke passer sammen, to prismodeller, der fortsat eksisterer side om side, et brandløfte, der eksternt ikke længere lyder entydigt. Det sidste hænger sammen med spørgsmålet hvorfor lyder alle konkurrenter ens i deres løfter: efter en fusion er risikoen større for, at kombinationen kommunikerer i vagt, generelt sprog, fordi ingen længere ved, hvilken fortælling der nu er den ledende. Hvis sammenligningen afdækker en dimension, hvor kombinationen halter bagefter, beskriver hvad gør man ved en efterslæb på en dimension, hvordan det resultat omsættes til et næste skridt.
Sammenligningen umiddelbart efter overtagelsen er et startpunkt, ikke et slutpunkt. Integration af to organisationer ændrer nogle gange scoren på dimensioner som leveringstid eller servicegrad i månedsvis, mens markedet ikke står stille, og peer group'en i mellemtiden også forskyder sig. Hvor ofte den måling skal gentages, afhænger af, hvor hurtigt integrationen forløber, og hvor volatilt markedet er; hvor ofte skal man gentage en konkurrenceanalyse uddyber det.
Hvis en fuldstændig sammenligning endnu ikke er mulig, af organisatoriske årsager, giver den gratis tabt-på-pris-tjek en første indikation: otte spørgsmål, der viser, på hvilken dimension kombinationen sandsynligvis taber margin eller aftaler, endnu før der ligger en omfattende dokumentationsmatrix. Det er ikke en erstatning for den fulde sammenligning, men en måde at se, hvor målingen er mest påkrævet.
Sammenligningen i sig selv viser, hvor kombinationen står, og hvor hullet er; at lukke det hul er udførelsesarbejde i processer, mennesker og systemer, med et omfang der varierer fra situation til situation. Hvad det arbejde koster, og hvilken del deraf der kan håndteres med AI, kan De se i arbejdsscanningen på ftetoai.com.