En peer group er den samling af konkurrenter, som De sammenligner Dem selv med på de dimensioner, der i praksis afgør deals på Deres marked. Det handler ikke om alle virksomheder i Deres sektor, men om de parter, De rent faktisk vinder eller taber til over for kunder.
Forskellen mellem en god og en dårlig peer group ligger i ét spørgsmål: forekommer denne part i Deres egne salgssamtaler? En konkurrent, der står ved siden af Dem på brancheoversigter, men aldrig dukker op i et tilbudsforløb, tilfører ikke noget til sammenligningen. En konkurrent, der tre gange om året er den sidste af to sammen med Dem, gør derimod.
Et konsulentfirma med 90 medarbejdere havde på papiret ti konkurrenter: alle med samme branchekode og en sammenlignelig størrelse. I praksis kom deal'en ni ud af ti gange ned til et valg mellem tre parter. De øvrige syv spillede i et andet segment, rettede sig mod andre opdragsgivere eller arbejdede med en anden forretningsmodel.
Den fejl, der oftest bliver begået her: at sammensætte en peer group på baggrund af størrelse og sektor i stedet for på baggrund af, hvem der rent faktisk er til stede i tildelingsfasen. Det sidste kan findes ud fra tabte og vundne tilbud, ud fra hvad sælgere melder tilbage om 'hvem spillede vi mod denne gang', og ud fra hvordan potentielle kunder selv beskriver deres research.
En brugbar peer group opstår på baggrund af nogle få afprøvelige kriterier:
En IT-leverandør med 140 medarbejdere brugte dette til at reducere sin liste over fjorten 'sammenlignelige virksomheder' til fire. De øvrige ti blev aldrig nævnt i en tabt deal, selvom de på LinkedIn og i markedsrapporter konsekvent blev betegnet som sammenlignelige.
Så snart peer group'en er fastlagt, bliver det synligt, på hvilke dimensioner hver part står stærkt, og hvor de ikke gør. Det er nødvendigt for at fastslå hvad De reelt vinder på, i stedet for hvad De tror, De vinder på. Uden en skarp peer group forbliver dette spørgsmål ubesvarligt: vinde i forhold til hvem, præcis?
Sammensætningen af peer group'en hænger også sammen med spørgsmålet om, hvorvidt konkurrencemæssig differentiering holder. En påstand som 'personlig opmærksomhed' betyder ikke meget, hvis tre af de fire peers fører den samme påstand. For at teste om differentiering reelt eksisterer, skal det først være fastlagt, hvem den påstand holdes op imod.
Uden for tilbud og salgssamtaler findes der stadig kilder, der viser, om en part med rette står i peer group'en. Jobopslag viser, i hvilken retning en konkurrent investerer: en salgsfunktion rettet mod enterprise-kunder peger på en anden ambition end en funktion rettet mod mindre, transaktionelle kunder. Hvad der kan aflæses af en konkurrents jobopslag kan få en part, der først virkede sammenlignelig, til alligevel at falde ud af peer group'en, eller omvendt tilføje en part, der endnu ikke var på radaren, men som er ved at skalere op mod samme segment.
Disse signaler er også en første indikation af, hvor markedet udvider sig eller forskyder sig, hvilket igen kobler sig til spørgsmålet om, hvilke segmenter der stadig er ubetjente. Det er domænet for en white space-analyse: ikke hvem Deres nuværende peers er, men hvilket rum ingen i peer group'en endnu besætter.
En første indikation af, om sammenligningen med de nuværende konkurrenter er skæv, giver den gratis tabt-på-pris-check: otte spørgsmål, der viser, hvilken dimension der lækker, uden at det kræver en fuld peer group-analyse. Den check viser, på hvilket område en deal sandsynligvis går tabt, hvilket ofte er en direkte indikation af, hvilken konkurrent der egentlig burde have stået i peer group'en.
At sammensætte peer group'en selv er research-arbejde: gennemgang af tilbudshistorik, udspørgning af salgsteams, sammenholdning af jobopslag og markedsbevægelser. Så snart den sammenligning ligger klar, og der viser sig at være et gap på en af dimensionerne, er det næste spørgsmål, hvad det vil betyde at lukke det gap i processer, mennesker og systemer. Hvad det koster, og hvilken del af det, der kan bæres af AI, er udarbejdet i work-scan'en på ftetoai.com.