Un peer group est l'ensemble des concurrents auquel vous vous comparez sur les dimensions qui déterminent réellement les affaires dans votre marché. Il ne s'agit pas de toutes les entreprises de votre secteur, mais des acteurs face auxquels vous perdez ou gagnez réellement des prospects.
La différence entre un bon et un mauvais peer group tient à une seule question : cet acteur apparaît-il dans vos propres entretiens de vente ? Un concurrent qui figure à côté de vous dans les classements sectoriels mais qui n'apparaît jamais dans un processus d'appel d'offres n'ajoute rien à la comparaison. Un concurrent qui, trois fois par an, se retrouve avec vous parmi les deux derniers finalistes, si.
Un cabinet de conseil de 90 collaborateurs comptait sur papier dix concurrents : tous les acteurs ayant le même code sectoriel et une taille comparable. Dans la pratique, la décision se résumait neuf fois sur dix à un choix entre trois acteurs. Les sept autres jouaient dans un segment différent, s'adressaient à d'autres clients ou fonctionnaient avec un autre modèle économique.
L'erreur la plus fréquente ici : constituer un peer group sur la base de la taille et du secteur, au lieu de se baser sur qui est réellement présent lors de la phase d'attribution. Cela s'établit à partir des appels d'offres perdus et gagnés, des retours des commerciaux sur « avec qui étions-nous en compétition cette fois », et de la façon dont les prospects décrivent eux-mêmes leur recherche.
Un peer group opérationnel se construit sur la base de quelques critères vérifiables :
Un prestataire informatique de 140 collaborateurs a utilisé cette méthode pour réduire sa liste de quatorze « entreprises comparables » à quatre. Les dix autres n'étaient jamais mentionnées dans une affaire perdue, malgré le fait qu'elles étaient systématiquement présentées comme comparables sur LinkedIn et dans les rapports de marché.
Une fois le peer group établi, il devient visible sur quelles dimensions chaque acteur est fort et où il ne l'est pas. C'est nécessaire pour déterminer sur quoi vous gagnez réellement, plutôt que ce sur quoi vous pensez gagner. Sans un peer group précis, cette question reste sans réponse : gagner par rapport à qui, exactement ?
La composition du peer group est également liée à la question de savoir si un avantage distinctif tient la route. Une affirmation telle que « attention personnalisée » ne signifie pas grand-chose si trois des quatre pairs avancent la même affirmation. Pour vérifier si un avantage distinctif existe réellement, il faut d'abord établir par rapport à qui cette affirmation est mesurée.
Au-delà des appels d'offres et des entretiens de vente, d'autres sources indiquent si un acteur figure à juste titre dans le peer group. Les offres d'emploi montrent dans quelle direction investit un concurrent : un poste commercial axé sur les grands comptes traduit une ambition différente d'un poste axé sur des clients plus petits et transactionnels. Ce que révèlent les offres d'emploi d'un concurrent peut faire sortir un acteur qui semblait comparable du peer group, ou au contraire ajouter un acteur qui n'était pas encore sur le radar mais qui monte en puissance vers le même segment.
Ces signaux constituent également une première indication de l'endroit où le marché s'élargit ou se déplace, ce qui rejoint la question de savoir quels segments restent encore non desservis. C'est le domaine d'une analyse white space : non pas qui sont vos pairs actuels, mais quel espace aucun membre du peer group n'occupe encore.
Une première indication permettant de savoir si la comparaison avec les concurrents actuels est faussée est donnée par le contrôle gratuit de perte sur le prix : huit questions qui indiquent quelle dimension fuit, sans nécessiter une analyse complète du peer group. Ce contrôle montre sur quel plan une affaire est probablement perdue, ce qui constitue souvent une indication directe de quel concurrent aurait en réalité dû figurer dans le peer group.
Constituer soi-même le peer group demande un travail d'investigation : passer en revue l'historique des offres, interroger les équipes commerciales, croiser les offres d'emploi et les mouvements de marché. Une fois cette comparaison établie et qu'un écart apparaît sur l'une des dimensions, la question suivante est de savoir ce que représente la résolution de cet écart en termes de processus, de personnes et de systèmes. Ce que cela coûte et quelle part peut en être assumée par l'IA est détaillé dans le werkscan sur ftetoai.com.