Un peer group es el conjunto de competidores con los que se compara en las dimensiones que realmente deciden los acuerdos en su mercado. No se trata de todas las empresas de su sector, sino de las partes frente a las que realmente pierde o gana prospectos.
La diferencia entre un buen y un mal peer group se reduce a una pregunta: ¿aparece esta parte en sus propias conversaciones de venta? Un competidor que figura junto a usted en listados sectoriales pero que nunca aparece en un proceso de cotización no aporta nada a la comparación. Un competidor que tres veces al año queda entre los dos últimos junto con usted, sí.
Una consultora de 90 empleados tenía sobre el papel diez competidores: todos con el mismo código SBI y un tamaño comparable. En la práctica, el acuerdo se reducía nueve de cada diez veces a una elección entre tres partes. Los otros siete jugaban en otro segmento, se dirigían a otros clientes o trabajaban con otro modelo de negocio.
El error que suele cometerse aquí: componer un peer group basándose en el tamaño y el sector, en lugar de en quién está realmente presente en la fase de adjudicación. Esto último se puede averiguar a partir de las cotizaciones perdidas y ganadas, de lo que reportan los vendedores sobre 'con quién competimos esta vez' y de cómo describen los propios prospectos su proceso de orientación.
Un peer group viable surge a partir de unos cuantos criterios comprobables:
Un proveedor de servicios de TI de 140 empleados usó esto para reducir su lista de catorce 'empresas comparables' a cuatro. Las otras diez nunca se mencionaron en un acuerdo perdido, a pesar de que en LinkedIn y en informes de mercado se les tipificaba constantemente como comparables.
En cuanto el peer group está definido, se hace visible en qué dimensiones cada parte es fuerte y en cuáles no. Esto es necesario para determinar en qué gana usted realmente, en lugar de en qué cree ganar. Sin un peer group bien definido, esa pregunta queda sin respuesta posible: ¿ganar respecto a quién, exactamente?
La composición del peer group también está relacionada con la cuestión de si la capacidad distintiva se mantiene. Una afirmación como 'atención personalizada' significa poco si tres de los cuatro peers hacen la misma afirmación. Para comprobar si la capacidad distintiva realmente existe, primero hay que determinar frente a quién se contrasta esa afirmación.
Además de las cotizaciones y las conversaciones de venta, existen otras fuentes que indican si una parte pertenece con razón al peer group. Los textos de las ofertas de empleo muestran en qué dirección invierte un competidor: una función de ventas orientada a cuentas enterprise apunta a una ambición distinta que una función orientada a clientes más pequeños y transaccionales. Lo que se puede deducir de los textos de las ofertas de empleo de un competidor puede hacer que una parte que en principio parecía comparable quede finalmente fuera del peer group, o bien puede añadir una parte que aún no estaba en el radar pero que sí se está expandiendo hacia el mismo segmento.
Estas señales también son una primera indicación de dónde se está ampliando o desplazando el mercado, lo que a su vez se relaciona con la cuestión de qué segmentos siguen sin atender. Ese es el terreno de un análisis de white space: no quiénes son sus peers actuales, sino qué espacio nadie del peer group ocupa todavía.
Una primera indicación de si la comparación con los competidores actuales está sesgada la ofrece el chequeo gratuito de pérdida por precio: ocho preguntas que indican en qué dimensión hay una fuga, sin que para ello se necesite un análisis completo del peer group. Ese chequeo muestra en qué aspecto probablemente se pierde un acuerdo, lo que a menudo es una indicación directa de qué competidor debería haber estado realmente en el peer group.
Componer el propio peer group es un trabajo de investigación: repasar el historial de cotizaciones, consultar a los equipos de venta, cruzar ofertas de empleo y movimientos de mercado. En cuanto esa comparación está lista y resulta que existe una brecha en una de las dimensiones, la siguiente pregunta es qué implica cerrar esa brecha en términos de procesos, personas y sistemas. Lo que eso cuesta y qué parte de ello se puede asumir con IA está desarrollado en el werkscan en ftetoai.com.