Lei fa il benchmark della sua azienda rispetto ai concorrenti definendo prima quali dimensioni determinano effettivamente le trattative nel suo mercato, e poi assegnando un punteggio per dimensione su chi vince su cosa e perché, con una fonte per ogni punteggio. Un elenco del tipo 'siamo forti nel servizio, deboli nel prezzo' è un'opinione. Un benchmark è utilizzabile solo quando ogni affermazione è riconducibile a un'offerta, una recensione, un testo di un'offerta di lavoro o una conversazione con un cliente che è passato alla concorrenza.
La maggior parte delle direzioni confronta sulle dimensioni che ritiene importanti: qualità, innovazione, nome del marchio. Spesso non sono queste le dimensioni su cui un cliente sceglie effettivamente. Un fornitore di servizi tecnici con 120 dipendenti ha pensato per anni che la qualità facesse la differenza, finché dalle offerte perse non è emerso che il tempo di risposta e la chiarezza dell'offerta stessa pesavano altrettanto. Quali siano queste dimensioni varia per mercato e per segmento di clientela, e si può scoprire osservando cosa ha effettivamente fatto la differenza nelle trattative vinte e perse, non cosa è scritto in un documento strategico.
Una volta stabilite le dimensioni, il passo successivo è assegnare un punteggio con prove. Per la sua azienda questo è di solito disponibile: offerte, motivi di perdita, conversazioni con i clienti. Per i concorrenti è più difficile, soprattutto se questi non pubblicano dati finanziari o punteggi di soddisfazione dei clienti. Eppure c'è più materiale di quanto sembri: i testi delle offerte di lavoro mostrano dove un concorrente sta investendo, le recensioni mostrano uno schema in ciò che i clienti apprezzano o trovano carente, e i case study dei clienti mostrano quale argomento un concorrente porta avanti autonomamente. Il modo in cui raccoglie sistematicamente queste informazioni presso concorrenti che non pubblicano dati determina in gran parte quanto sarà solido il suo benchmark.
Un benchmark che conferma solo ciò che la direzione già sospettava ha poco valore. In un'azienda di software con 80 dipendenti, il team commerciale indicava le integrazioni come argomento distintivo. Le trattative perse mostravano qualcos'altro: i clienti sceglievano più spesso in base alla velocità di implementazione. Questa differenza tra l'ipotesi e la prova è esattamente il punto in cui un benchmark produce risultati. Il modo per fare questa distinzione tra presunzione e forza dimostrata è illustrato in su cosa vincete davvero.
Con le dimensioni e le prove sul tavolo, il confronto vero e proprio è relativamente semplice: una matrice con le dimensioni su un asse e la sua azienda più il gruppo di riferimento sull'altro, dove ogni cella riporta un punteggio e ogni punteggio ha una fonte. Questo rende subito visibile dove lei ha un divario che nessuno nel gruppo di riferimento colma, e dove invece tutti ottengono lo stesso punteggio elevato, per cui la dimensione non fa più la differenza. Questi spazi vuoti nel mercato, dove c'è domanda ma nessun fornitore forte, sono ciò che una analisi white space mette in luce, come passo successivo al benchmark.
In una parte considerevole delle aziende che si pongono questa domanda, la matrice rivela una falla su una dimensione specifica: il prezzo. Non perché il prezzo sia effettivamente più alto rispetto ai concorrenti, ma perché un'altra dimensione non viene resa abbastanza chiara nel colloquio di vendita, per cui il prezzo diventa l'unico argomento rimasto. Se questo vale anche per la sua azienda, e quale dimensione ci sia dietro, è verificabile tramite il controllo gratuito di otto domande sulla perdita per prezzo, che in pochi minuti indica quale dimensione probabilmente presenta una falla. Maggiori informazioni su come funziona questo meccanismo sono disponibili in perché perdete sempre più spesso sul prezzo.
Cominci a raccogliere le ultime dieci-venti trattative perse e vinte e annoti per ciascuna quale dimensione ha fatto la differenza secondo il cliente stesso, non secondo la sua ipotesi. Registri inoltre per ogni concorrente quali prove riesce a trovare sulle dimensioni emerse da quelle trattative. Questo fornisce l'input grezzo per una matrice basata su prove anziché su intuizioni.
Un divario messo in luce dal benchmark non è ancora colmato: quello è lavoro di esecuzione in processi, persone e sistemi. Quanto costa questo lavoro e quale parte di esso può essere svolta dall'IA lo mostra la werkscan su ftetoai.com.