Non esiste un termine calendariale fisso valido per ogni mercato. La frequenza dipende dalla velocità con cui si muove il vostro mercato e da eventi concreti che possono modificare la vostra posizione — non da una pianificazione annuale che per caso ricomincia.
Un ciclo annuale è un'abitudine derivata dalla pianificazione strategica, non dalla realtà del mercato. Un'azienda di 150 dipendenti che fa realizzare un'analisi della concorrenza ogni autunno può già trovarsi di fronte a una sorpresa a giugno: un concorrente abbassa il prezzo, entra un nuovo attore, oppure un player esistente lancia una funzionalità che tocca proprio la dimensione su cui avete sempre vinto. Nel momento in cui esce l'aggiornamento annuale, il danno nella pipeline è già visibile. La domanda quindi non è "quando torna in agenda", ma "quali dimensioni determinano in questo momento se vinciamo o perdiamo una trattativa" — e questo cambia per trimestre più velocemente di quanto la maggior parte dei cicli di pianificazione consenta.
Ci sono alcuni trigger pratici che pesano più di una data in agenda:
In un'organizzazione di 80 dipendenti in un mercato di nicchia, questo può significare che per due anni non cambia nulla e che una ripetizione aggiunge quindi poco. In un'azienda di 250 dipendenti in un mercato con sviluppo prodotto rapido, la stessa ricerca può risultare già superata entro sei mesi.
Non ogni ripetizione deve rifare l'intera analisi. Spesso cambia solo una parte della matrice delle prove: un concorrente migliora i tempi di consegna, un altro alza il prezzo, un terzo perde un venditore forte. La domanda allora è quali dimensioni decidono effettivamente la trattativa in questo momento — un aspetto che può variare a seconda della fase di mercato e che viene approfondito nella pagina su quali dimensioni determinano se vincete in un mercato. Se quelle dimensioni restano stabili, spesso è sufficiente un aggiornamento mirato dei punteggi. Se invece le dimensioni stesse si spostano — ad esempio perché il prezzo lascia il posto alla velocità di implementazione come fattore decisivo — allora serve una revisione più ampia, comprensiva delle motivazioni dietro ogni punteggio. Come si costruiscono queste motivazioni senza cadere in supposizioni è descritto in come valutate un concorrente senza fare supposizioni.
Il team direttivo di un'azienda con circa 120 dipendenti inizialmente faceva aggiornare l'analisi della concorrenza ogni autunno, collegata al ciclo di budget. Dopo due trimestri con un tasso di vittoria in calo, è emerso che un concorrente aveva nel frattempo migliorato una dimensione che nell'ultima analisi era ancora valutata come debole. L'informazione c'era — nelle trattative perse e nelle conversazioni con le vendite — ma non veniva collegata alla matrice delle prove perché quella si sarebbe riaperta solo a novembre. Da quel momento, la ripetizione è stata collegata alla percentuale di offerte perse anziché al calendario: non appena quella percentuale superava una certa soglia, l'analisi si riapriva sulle dimensioni citate più spesso come motivo di perdita.
Se non è chiaro se l'attuale svantaggio sia casuale o rappresenti un pattern, è possibile ottenere una prima indicazione senza avviare un percorso completo. Il check gratuito sulla perdita per prezzo consiste in otto domande e mostra quale dimensione probabilmente sta facendo perdere terreno nel ciclo di vendita — un punto di partenza per stabilire se una ripetizione completa ha senso ora o può ancora attendere.
Se quel check, o la propria sensazione riguardo alle trattative perse, indica uno svantaggio concreto, la domanda successiva non è più quando misurare di nuovo, ma cosa fare con quello svantaggio — una scelta illustrata in cosa fare con uno svantaggio su una dimensione. Colmare un divario su una dimensione non è infatti una questione di nuova misurazione, ma di esecuzione in processi, persone e sistemi. Quanto costa quell'esecuzione e quale parte può essere ripresa dall'AI è approfondito nella scansione del lavoro su ftetoai.com.