Usted compara su empresa con la competencia registrando primero qué dimensiones deciden realmente las operaciones en su mercado, y puntuando después, dimensión por dimensión, quién gana en qué y por qué, con una fuente para cada puntuación. Una lista con 'somos fuertes en servicio, débiles en precio' es una opinión. Un benchmark solo es útil cuando cada afirmación puede rastrearse hasta una oferta, una reseña, un texto de vacante o una conversación con un cliente que cambió de proveedor.
La mayoría de las direcciones comparan según las dimensiones que ellas mismas consideran importantes: calidad, innovación, nombre de marca. A menudo, esas no son las dimensiones en las que un cliente realmente elige. Un proveedor de servicios técnicos de 120 empleados pensó durante años que la calidad marcaba la diferencia, hasta que las ofertas perdidas revelaron que el tiempo de respuesta y la claridad de la propia oferta pesaban igual de fuerte. Qué dimensiones son esas varía según el mercado y el segmento de clientes, y se puede averiguar observando qué marcó realmente la diferencia en las operaciones ganadas y perdidas, no lo que figura en un documento de estrategia.
Una vez determinadas las dimensiones, el siguiente paso es puntuarlas con evidencia. Para su propia empresa, eso suele estar disponible: ofertas, motivos de pérdida, conversaciones con clientes. Para la competencia resulta más difícil, sobre todo si no publican cifras anuales ni puntuaciones de satisfacción del cliente. Aun así, hay más información disponible de lo que parece: los textos de vacantes muestran en qué invierte un competidor, las reseñas muestran un patrón en lo que los clientes elogian o encuentran deficiente, y los casos de clientes muestran qué argumento presenta el propio competidor. La forma en que recopile sistemáticamente esa información sobre competidores que no publican cifras determina en gran medida la solidez que tendrá su benchmark.
Un benchmark que solo confirma lo que la dirección ya sospechaba tiene poco valor. En una empresa de software de 80 empleados, el equipo de ventas indicaba que las integraciones eran el argumento diferenciador. Las operaciones perdidas mostraron algo distinto: los clientes elegían con más frecuencia por la rapidez de implementación. Esa diferencia entre la suposición y la evidencia es precisamente donde un benchmark aporta algo. Cómo hacer esa distinción entre una fortaleza supuesta y una fortaleza demostrada se explica en en qué ganan ustedes realmente.
Con las dimensiones y la evidencia sobre la mesa, la comparación en sí resulta relativamente sencilla: una matriz con las dimensiones en un eje y su empresa junto con el grupo de referencia en el otro, donde cada celda lleva una puntuación y cada puntuación una fuente. Eso hace visible de inmediato dónde tiene usted un hueco que nadie en el grupo de referencia cubre, y dónde, por el contrario, todos puntúan igual de fuerte y la dimensión ya no supone ninguna diferenciación. Esos huecos vacíos en el mercado, donde hay demanda pero ningún proveedor fuerte, son lo que un análisis de espacios en blanco pone de manifiesto, como paso posterior al benchmark.
En una parte considerable de las empresas que se plantean esta pregunta, la matriz revela una fuga en una dimensión concreta: el precio. No porque el precio sea de hecho más alto que el de la competencia, sino porque otra dimensión no se explica con suficiente claridad en la conversación de venta, con lo que el precio se convierte en el único argumento que queda. Si esto también ocurre en su empresa, y qué dimensión hay detrás, puede comprobarse mediante la comprobación gratuita de pérdida por precio de ocho preguntas, que en pocos minutos indica qué dimensión probablemente presenta fugas. Más información sobre cómo funciona ese mecanismo se encuentra en por qué pierden ustedes cada vez más por precio.
Comience recopilando las últimas diez a veinte operaciones perdidas y ganadas, y anote por cada operación qué dimensión marcó la diferencia según el propio cliente, no según su propia suposición. Registre además, por competidor, qué evidencia puede encontrar en las dimensiones que emergen de esas operaciones. Eso proporciona el input en bruto para una matriz basada en evidencia en lugar de en intuición.
Un hueco que el benchmark deja al descubierto no queda con ello resuelto: eso es trabajo de ejecución en procesos, personas y sistemas. Lo que cuesta ese trabajo y qué parte de él puede asumir la IA lo muestra el escaneo de trabajo en ftetoai.com.