Sie benchmarken Ihr Unternehmen gegen Wettbewerber, indem Sie zunächst festlegen, welche Dimensionen in Ihrem Markt tatsächlich Deals entscheiden, und dann pro Dimension bewerten, wer worin gewinnt und warum, mit einer Quelle bei jeder Bewertung. Eine Liste mit „wir sind stark im Service, schwach im Preis“ ist eine Meinung. Ein Benchmark ist erst brauchbar, wenn jede Aussage auf ein Angebot, eine Bewertung, einen Stellentext oder ein Gespräch mit einem gewechselten Kunden zurückzuführen ist.
Die meisten Geschäftsführungen vergleichen anhand der Dimensionen, die sie selbst wichtig finden: Qualität, Innovation, Markenname. Das sind oft nicht die Dimensionen, auf denen ein Kunde tatsächlich wählt. Ein technischer Dienstleister mit 120 Mitarbeitern dachte jahrelang, dass Qualität den Unterschied ausmacht, bis sich aus verlorenen Angeboten zeigte, dass Reaktionszeit und die Klarheit des Angebots selbst genauso schwer wogen. Welche Dimensionen das sind, unterscheidet sich je Markt und Kundensegment und lässt sich ermitteln, indem man betrachtet, was in gewonnenen und verlorenen Deals tatsächlich den Ausschlag gab, nicht was in einem Strategiedokument steht.
Sobald die Dimensionen feststehen, ist der nächste Schritt, sie mit Belegen zu bewerten. Für Sie selbst ist das meist verfügbar: Angebote, Verlustgründe, Kundengespräche. Für Wettbewerber ist das schwieriger, vor allem wenn diese keine Jahreszahlen oder Kundenzufriedenheitswerte veröffentlichen. Dennoch lässt sich mehr finden, als es scheint: Stellentexte zeigen, worin ein Wettbewerber investiert, Bewertungen zeigen ein Muster in dem, was Kunden loben oder vermissen, und Kundenreferenzen zeigen, welches Argument ein Wettbewerber selbst in den Vordergrund stellt. Wie Sie diese Informationen systematisch sammeln bei Wettbewerbern, die keine Zahlen veröffentlichen, bestimmt größtenteils, wie belastbar Ihr Benchmark später ist.
Ein Benchmark, der nur bestätigt, was die Geschäftsführung bereits vermutete, hat wenig Wert. Bei einem Softwareunternehmen mit 80 Mitarbeitern gab das Vertriebsteam an, dass Integrationen das entscheidende Argument seien. Die verlorenen Deals zeigten etwas anderes: Kunden entschieden sich häufiger aufgrund der Implementierungsgeschwindigkeit. Genau dieser Unterschied zwischen Annahme und Beleg ist es, wo ein Benchmark etwas einbringt. Wie Sie diesen Unterschied zwischen Vermutung und bewiesener Stärke herausarbeiten, steht ausführlich bei womit Sie wirklich gewinnen.
Mit den Dimensionen und den Belegen auf dem Tisch ist der Vergleich selbst relativ einfach: eine Matrix mit den Dimensionen auf der einen Achse und Ihrem Unternehmen plus der Peer Group auf der anderen, wobei jede Zelle eine Bewertung trägt und jede Bewertung eine Quelle. Das macht sofort sichtbar, wo Sie eine Lücke haben, die niemand in der Peer Group schließt, und wo gerade alle gleich stark abschneiden, sodass die Dimension keinen Unterschied mehr macht. Diese leeren Stellen im Markt, wo Nachfrage besteht, aber kein starker Anbieter, bildet eine White-Space-Analyse ab, als Folgeschritt zum Benchmark.
Bei einem beträchtlichen Teil der Unternehmen, die diese Frage stellen, zeigt die Matrix ein Leck bei einer bestimmten Dimension: Preis. Nicht weil der Preis faktisch höher liegt als bei Wettbewerbern, sondern weil eine andere Dimension im Verkaufsgespräch nicht deutlich genug gemacht wird, wodurch Preis das einzig verbleibende Argument wird. Ob das bei Ihrem Unternehmen ebenfalls so funktioniert und welche Dimension dahintersteckt, lässt sich über den kostenlosen Verlust-auf-Preis-Check mit acht Fragen prüfen, der in wenigen Minuten angibt, welche Dimension wahrscheinlich leckt. Mehr darüber, wie dieser Mechanismus funktioniert, steht bei warum Sie immer öfter auf den Preis verlieren.
Beginnen Sie damit, die letzten zehn bis zwanzig verlorenen und gewonnenen Deals zu sammeln, und notieren Sie pro Deal, welche Dimension laut dem Kunden selbst den Ausschlag gab, nicht laut Ihrer eigenen Annahme. Legen Sie zusätzlich pro Wettbewerber fest, welche Belege Sie zu den Dimensionen finden können, die aus diesen Deals hervorgehen. Das liefert die rohen Eingangsdaten für eine Matrix, die auf Belegen statt auf Bauchgefühl beruht.
Eine Lücke, die der Benchmark aufdeckt, ist damit noch nicht geschlossen: Das ist Umsetzungsarbeit in Prozessen, Menschen und Systemen. Was diese Arbeit kostet und welcher Teil davon von KI getragen werden kann, zeigt der Werkscan auf ftetoai.com.