Ein Rückstand auf einer Dimension ist erst dann ein Problem, wenn diese Dimension in den Deals mitzählt, die Sie gewinnen möchten. Der erste Schritt ist also nicht das Schließen, sondern die Feststellung, ob dies eine Dimension ist, auf der Ihre Peer Group tatsächlich gewinnt oder verliert, und das zeigt sich in welche Dimensionen bestimmen, ob man einen Markt gewinnt.
Ein Unternehmen mit 150 Mitarbeitern in der Unternehmensdienstleistung kann beispielsweise niedrig auf 'Implementierungsgeschwindigkeit' punkten. Das fühlt sich wie ein Mangel an, bis sich aus der Beweismatrix zeigt, dass Kunden in diesem Markt vor allem auf Basis von 'nachgewiesenem Ergebnis bei vergleichbaren Unternehmen' wählen und dass die Implementierungsgeschwindigkeit bei den verlorenen Deals kaum eine Rolle spielte. Ein Rückstand auf einer Dimension, die nicht mitzählt, kostet dann keine Deals. Es ist dann eine Wahl, ob hier etwas unternommen wird, keine Notwendigkeit. Umgekehrt gilt: ein kleiner Rückstand auf einer Dimension, die in jedem Deal wirklich stark mitzählt, ist dringender, als der erste Eindruck vermuten lässt.
Wenn die Dimension mitzählt, gibt es im Kern drei Richtungen. Schließen bedeutet, den Rückstand auf der Dimension selbst tatsächlich zu beheben: einen Mangel an Referenzfällen lösen, indem Referenzen gesammelt werden, einen Mangel an Geschwindigkeit lösen, indem der Prozess überarbeitet wird. Ausgleichen bedeutet, den Rückstand bestehen zu lassen und auf einer anderen Dimension einen Vorsprung auszubauen, der schwer genug wiegt, um den Unterschied bei der endgültigen Entscheidung des Kunden auszugleichen. Akzeptieren bedeutet, bewusst einen Teil des Marktes nicht anzustreben, weil die Dimension, auf der Sie zurückliegen, genau die Dimension ist, die dieses Segment am stärksten gewichtet. Ein Softwareunternehmen mit 80 Mitarbeitern, das strukturell teurer eingeschätzt wird als die Peer Group, kann sich entscheiden, diesen Rückstand mit einem Vorsprung bei der Integrationsfreundlichkeit auszugleichen, statt eine Preisstrategie zu erzwingen, die die Marge aufzehrt.
Ein Rückstand beim Preis bedeutet etwas anderes als ein Rückstand bei der Markenbekanntheit, und der bedeutet wiederum etwas anderes als ein Rückstand bei der Produktbreite. Der Preis lässt sich oft kurzfristig bewegen, Markenbekanntheit braucht Zeit, und Produktbreite erfordert Investitionen, die sich nicht immer kurzfristig auszahlen. Wer wissen möchte, woher ein Preisrückstand konkret kommt, findet im kostenlosen Verlust-bei-Preis-Check einen ersten Einstieg: acht Fragen, die zeigen, welche Dimension innerhalb der Preisgestaltung leckt, sei es bei der Wertversprechen, bei der Begründung des Werts oder bei der Vergleichbarkeit mit Wettbewerbern in den Augen des Kunden. Diese Unterscheidung ist notwendig, bevor eine Route gewählt wird, denn das Schließen der falschen Ursache bringt nichts.
Ein Score von heute ist eine Momentaufnahme, und diese Momentaufnahme verändert sich durch Marktbewegungen, durch eine Übernahme bei einem Wettbewerber oder durch einen neuen Akteur, der die Dimensionen im Markt neu ordnet. Das ist auch, warum wie oft sollte man eine Wettbewerbsanalyse wiederholen bei einem Rückstand relevant ist: eine Dimension, die heute schwach abschneidet, kann in einem Jahr gelöst sein oder gerade weiter zurückgefallen sein, und nur die Wiederholung der Messung zeigt, welches der beiden zutrifft. Ein Unternehmen mit 200 Mitarbeitern, das vor einem halben Jahr einen Rückstand bei 'digitaler Sichtbarkeit' akzeptierte, weil die Peer Group dort noch nicht weit voraus war, kann bei einer nächsten Messung feststellen, dass zwei Wettbewerber dort inzwischen investiert haben. Dann verschiebt sich ein akzeptabler Rückstand zu einem dringenden.
Der Grund, warum Schließen, Ausgleichen oder Akzeptieren keine Glückssache ist, liegt in den Belegen hinter jedem Score. Ein Rückstand, der sich aus Kundenzitaten, verlorenen Deals und direktem Wettbewerbsvergleich ergibt, wiegt anders als ein Rückstand, der nur auf einer internen Einschätzung beruht. Bei einer Fusion oder Übernahme ist diese Unterscheidung noch schärfer notwendig, weil dann zwei Organisationen plötzlich auf denselben Dimensionen nebeneinandergelegt werden und die Frage ist, welcher Rückstand der übernommenen Partei ein echtes Problem ist und welcher nur durch einen anderen Bewertungsrahmen so aussieht; genau darauf geht wie vergleicht man seine Position nach einer Übernahme ein. Ohne diese zugrunde liegende Quelle bleibt jede Entscheidung Ratewerk, auch wenn der Score selbst eindeutig erscheint.
Prüfen Sie zunächst, ob die Dimension, auf der der Rückstand liegt, in den Deals mitzählt, die in Ihrem Markt wirklich zählen, und erst danach in der Beweismatrix, was diesen Rückstand verursacht: Preis, Wertversprechen, Sichtbarkeit oder etwas anderes. Verläuft der Rückstand über den Preis, gibt der kostenlose Verlust-bei-Preis-Check auf der Homepage von competitivebenchmark.net eine erste Indikation, wo das Leck liegt. Das tatsächliche Schließen einer Lücke ist anschließend Umsetzungsarbeit in Prozessen, Personen und Systemen, und was das konkret kostet und welcher Teil davon mit KI aufgefangen werden kann, ist in der Arbeitsanalyse auf ftetoai.com ausgearbeitet.