Provavelmente a sua empresa não perde no preço, mas na falta de clareza sobre o que a diferencia. Se o cliente não consegue nomear nenhuma outra diferença além do valor no final da proposta, o preço torna-se automaticamente o único critério ainda comparável.
Isso não acontece porque o seu preço é muito alto. Acontece porque, em algum ponto entre a primeira conversa e a última proposta, deixa de haver na mesa outro argumento que pese mais para o cliente do que o dinheiro. Onde exatamente esse argumento se perde varia por empresa e por negócio, mas o padrão costuma ser o mesmo em empresas de 50 a 300 colaboradores: as dimensões que antes faziam a diferença foram alcançadas pelos concorrentes, ou nunca foram devidamente demonstradas ao cliente.
Um diretor comercial que se queixa da pressão sobre a margem costuma olhar para o último momento do processo: a negociação. Mas a decisão de comparar pelo preço acontece antes, no momento em que o cliente deixa de ver qualquer outra diferença entre os fornecedores na sua shortlist. Um prestador de serviços técnicos com 120 colaboradores notou que propostas que antes venciam pelo prazo de entrega ou pelo conhecimento especializado passaram, de repente, a ser todas comparadas nas mesmas condições. Não porque o próprio serviço tinha piorado, mas porque dois concorrentes começaram a oferecer o mesmo prazo de entrega sem que ninguém internamente tivesse percebido esse sinal.
Cada mercado tem um número limitado de dimensões nas quais os negócios são de facto decididos: prazo de entrega, nível de serviço, especialização, garantia, flexibilidade na forma contratual. Enquanto uma empresa estiver claramente à frente em uma ou duas dessas dimensões, o preço é um critério secundário. O problema surge quando essa vantagem desaparece silenciosamente, enquanto os próprios argumentos de venda permanecem os mesmos. Um distribuidor que durante anos se distinguiu pela entrega no dia seguinte continuava a vender essa história quando três concorrentes já tinham tornado esse mesmo prazo de entrega padrão. Os vendedores só notaram quando os clientes deixaram de perguntar sobre isso. Para determinar se esta é a sua situação, é necessário saber onde a sua empresa realmente vence em relação ao peer group, em vez de confiar na história que ainda se conta internamente.
A pressão sobre o preço nem sempre vem dos concorrentes que estão no radar. Muitas vezes é uma parte que não envia comunicados de imprensa, não participa em feiras e não publica números, mas que na prática se tornou a referência com a qual os clientes comparam. Uma empresa de inspeções técnicas perdeu uma série de concursos para um concorrente regional que não constava em nenhuma análise interna da concorrência. É nesse momento que se torna útil saber como recolher informação sobre concorrentes que não publicam números, pois sem essa visão a explicação para os negócios perdidos continua limitada a suposições.
Um padrão comum é que a área comercial e a direção continuem, internamente, convencidas de uma capacidade de diferenciação que externamente já não é percebida. Essa diferença surge gradualmente: uma melhoria de produto de um concorrente, uma mudança no que os compradores consideram importante, ou simplesmente o facto de ninguém ter testado recentemente o discurso de vendas em relação ao mercado atual. Sem uma comparação baseada em evidências, em vez de em pressupostos internos, a conclusão "o cliente só olha para o preço" continua a ser uma sensação, e não um diagnóstico.
Existe uma verificação gratuita de oito perguntas sobre perda por preço que indica em qual dimensão o vazamento provavelmente ocorre: prazo de entrega, serviço, especialização, condições de garantia ou outro fator que, no seu mercado, faz a diferença. Essa verificação não dá uma resposta completa, mas sim uma direção para investigar mais a fundo.
Para fundamentar essa direção com factos em vez de impressões, é útil determinar como comparar a sua empresa com os concorrentes nas dimensões que, no seu mercado, realmente decidem os negócios, com evidência atrás de cada pontuação em vez de uma sensação intuitiva. Esse benchmark mostra exatamente onde a diferença se perdeu e em qual dimensão ainda há espaço, o que também se relaciona com a questão do que uma análise de white space pode acrescentar a isso.
Fechar uma lacuna que esse benchmark revela é, depois, trabalho de execução: exige ajustes em processos, em pessoas e em sistemas, e isso custa tempo e capacidade. O que essa execução aproximadamente exige e que parte disso pode ser absorvida com IA está detalhado no work scan em ftetoai.com.