Só o sabe quando cada suposição sobre o seu ponto forte tiver uma fonte de comprovação que outra pessoa possa verificar. Enquanto "aquilo em que nós vencemos" existir apenas na cabeça da direção ou da chefia de vendas, trata-se de uma opinião com um carimbo, e as opiniões divergem assim que as coloca lado a lado.
Pergunte por aí numa empresa de 50 a 300 colaboradores e obterá três respostas diferentes: vendas diz preço, marketing diz marca, a direção diz serviço. As três podem ter razão sobre uma parte do mercado e as três podem estar erradas sobre o todo, pois nenhuma delas confrontou sistematicamente os negócios dos últimos doze meses com o peer group. A resposta que fica é geralmente a resposta do departamento mais sonoro, não a resposta que resulta dos próprios negócios.
Uma dimensão é um eixo em que os clientes do seu mercado realmente escolhem: prazo de entrega, profundidade técnica, preço, acompanhamento pós-venda, notoriedade de marca, flexibilidade em soluções à medida. Uma empresa pode divergir dos demais numa dimensão sem que essa diferença alguma vez decida um negócio, e essa distinção entre "diferente" e "vencedor" é precisamente onde a maioria das discussões internas emperra. A forma de testar essa distinção está desenvolvida em como testar se a sua capacidade distintiva realmente existe; só depois desse teste é que sabe se um ponto forte é também um ponto vencedor.
Uma pontuação numa dimensão sem fonte é uma opinião em forma de tabela. Uma matriz de evidências associa a cada pontuação o local de onde ela provém: um SLA publicado, uma página de tarifas, um texto de vaga de emprego que diz algo sobre capacidade, uma avaliação de cliente, um negócio perdido ou ganho com um motivo concreto associado. Numa empresa técnica com 120 colaboradores, pode assim revelar-se que a suposta vitória em "rapidez de implementação" se resume, na matriz, a duas anedotas de há três anos, enquanto a fonte para "suporte técnico" consiste em dez avaliações independentes e um padrão consistente em negócios perdidos face ao concorrente. É nesse momento que uma suposição se torna um facto ou se desmorona.
A matriz só é fiável quando colocada ao lado dos adversários certos. Uma comparação com o líder de mercado diz pouco se a sua concorrência real num concurso for constituída por três operadores regionais de dimensão semelhante; a forma de delimitar esse grupo está descrita em o que é um peer group e como se constitui. O problema seguinte é que muitos desses operadores não publicam dados sobre prazos de execução, margem ou satisfação do cliente. Existem métodos para, ainda assim, obter sinais úteis, desenvolvidos em como obter informação sobre concorrentes que não publicam dados; pense em vagas de emprego, documentos de concurso, avaliações e na forma como um concorrente descreve os seus próprios serviços.
Assim que a matriz estiver completa, surge frequentemente uma segunda pergunta: se é isto em que nós vencemos, onde estão então as lacunas que ninguém no peer group cobre bem? Esse é o domínio de o que é uma análise de white space, e essas duas perguntas — em que vencemos nós, onde é que ainda ninguém vence bem — andam de mãos dadas. Uma empresa que conhece a sua dimensão vencedora sem ver o espaço em branco defende uma posição sem saber se há uma maior por conquistar.
Antes de existir uma matriz completa, há uma via mais rápida: a verificação gratuita de perda por preço, com oito perguntas, mostra qual a dimensão que atualmente mais está a sangrar, ou seja, de onde provavelmente vêm os negócios perdidos. Isto não substitui a matriz, mas é uma primeira indicação que muitas vezes já basta para ver se o problema está no preço, noutra dimensão, ou na falta de uma evidência.
Fechar uma lacuna que a matriz revela é trabalho de execução: afeta processos, pessoas e sistemas, e mudar isso custa tempo e dinheiro. O que essa mudança exige aproximadamente, e que parte disso pode ser suportada com IA, é o que o scan de trabalho em ftetoai.com mostra, como próximo passo depois de saber em que é que você realmente vence.