Vous ne le savez que lorsque chaque hypothèse sur votre point fort dispose d'une source de preuve qu'une autre personne peut contrôler. Tant que « ce sur quoi nous gagnons » ne réside que dans la tête de la direction ou de la direction commerciale, il s'agit d'une opinion revêtue d'un tampon, et les opinions divergent dès que vous les mettez côte à côte.
Posez la question dans une entreprise de 50 à 300 collaborateurs et vous obtiendrez trois réponses différentes : le commercial dira le prix, le marketing dira la marque, la direction dira le service. Les trois peuvent avoir raison sur une partie du marché et les trois peuvent avoir tort sur l'ensemble, car aucun des trois n'a confronté systématiquement les affaires des douze derniers mois au peer group. La réponse qui subsiste est généralement celle du service qui parle le plus fort, pas celle qui émane des affaires elles-mêmes.
Une dimension est un axe sur lequel les clients de votre marché font réellement leur choix : délai de livraison, profondeur technique, prix, service après-vente, notoriété de la marque, flexibilité en matière de personnalisation. Une entreprise peut se distinguer du reste sur une dimension sans que cette différence ne décide jamais d'une affaire, et cette distinction entre « différent » et « gagnant » est précisément l'endroit où la plupart des discussions internes s'enlisent. La façon de vérifier cette distinction est détaillée dans comment vérifier si votre pouvoir distinctif existe vraiment ; ce n'est qu'après cette vérification que vous saurez si un point fort est aussi un point gagnant.
Un score sur une dimension sans source est une opinion mise en tableau. Une matrice de preuves relie à chaque score l'endroit d'où il provient : un SLA publié, une page tarifaire, une offre d'emploi qui en dit quelque chose sur la capacité, un avis client, une affaire perdue ou gagnée assortie d'une raison concrète. Dans une entreprise technique de 120 collaborateurs, il peut ainsi apparaître que le gain supposé en matière de « rapidité de mise en œuvre » repose dans la matrice sur deux anecdotes datant de trois ans, alors que la source pour le « support technique » se compose de dix avis indépendants et d'un schéma cohérent dans les affaires perdues face au concurrent. C'est le moment où une hypothèse devient un fait ou s'effondre.
La matrice n'est fiable que si elle est mise en regard des bons adversaires. Une comparaison avec le leader du marché n'apporte que peu si votre véritable concurrence dans l'appel d'offres se compose de trois acteurs régionaux de taille comparable ; la manière de délimiter ce groupe est expliquée dans qu'est-ce qu'un peer group et comment le composer. Le problème qui se pose ensuite est que nombre de ces acteurs ne publient pas de chiffres sur les délais, la marge ou la satisfaction client. Il existe des méthodes pour obtenir malgré tout des signaux exploitables, détaillées dans comment obtenir des informations sur des concurrents qui ne publient pas de chiffres ; pensez aux offres d'emploi, aux documents d'appel d'offres, aux avis et à la manière dont un concurrent décrit ses propres services.
Dès que la matrice est complète, une deuxième question se pose souvent : si c'est là-dessus que nous gagnons, où se trouvent alors les failles qu'aucun acteur du peer group ne couvre bien ? C'est le domaine de qu'est-ce qu'une analyse white space, et ces deux questions — sur quoi gagnons-nous, où personne ne gagne encore bien — vont de pair. Une entreprise qui connaît sa dimension gagnante sans voir l'espace blanc défend une position sans savoir s'il en existe une plus grande à conquérir.
Avant de disposer d'une matrice complète, il existe une entrée plus rapide : le test gratuit de perte sur prix, composé de huit questions, montre quelle dimension fuit le plus actuellement, donc d'où proviennent probablement les affaires perdues. Ce n'est pas un substitut à la matrice, mais une première orientation qui suffit souvent déjà à voir si le problème se situe au niveau du prix, d'une autre dimension, ou d'une preuve manquante.
Colmater une brèche que la matrice met en évidence relève de l'exécution : cela touche aux processus, aux personnes et aux systèmes, et ce changement demande du temps et de l'argent. Ce que cette transformation exige approximativement et quelle part peut en être portée par l'IA, le scan de travail sur ftetoai.com le montre, comme étape suivante une fois que vous savez sur quoi vous gagnez vraiment.