Não existe um prazo fixo de calendário que se aplique a todos os mercados. A frequência depende da rapidez com que o seu mercado se movimenta e de acontecimentos concretos que possam alterar a sua posição — não de um planeamento anual que por acaso volta a estar na agenda.
Um ciclo anual é um hábito do planeamento estratégico, não da realidade do mercado. Uma empresa com 150 colaboradores que manda elaborar uma análise da concorrência todos os outonos pode, em junho, já se ver confrontada com uma surpresa: um concorrente baixa o preço, entra um novo concorrente no mercado, ou um concorrente já existente lança uma funcionalidade que atinge precisamente a dimensão em que sempre venceu. Quando a atualização anual sai, os danos já são visíveis no pipeline. A pergunta não é, portanto, "quando é que volta a estar na agenda", mas sim "quais as dimensões que, neste momento, determinam se ganhamos ou perdemos um negócio" — e isso altera-se, por trimestre, mais rapidamente do que a maioria dos ciclos de planeamento permite.
Há alguns gatilhos práticos que pesam mais do que uma data na agenda:
Numa organização com 80 colaboradores num mercado de nicho, isto pode significar que nada muda durante dois anos, pelo que uma repetição pouco acrescenta. Numa empresa com 250 colaboradores num mercado com desenvolvimento de produto rápido, o mesmo estudo pode estar desatualizado dentro de seis meses.
Nem toda a repetição precisa de refazer a análise completa. Muitas vezes só se altera uma parte da matriz de evidências: um concorrente melhora o seu prazo de entrega, outro aumenta o preço, um terceiro perde um bom vendedor. A questão é então saber quais as dimensões que, neste momento, decidem efetivamente o negócio — algo que pode variar por fase do mercado e que é desenvolvido na página sobre quais as dimensões que determinam se vence num mercado. Se essas dimensões permanecerem estáveis, uma atualização direcionada das pontuações costuma ser suficiente. Se as próprias dimensões mudarem — por exemplo, porque o preço dá lugar à velocidade de implementação como fator decisivo —, então é necessária uma revisão mais ampla, incluindo a fundamentação subjacente a cada pontuação. A forma como essa fundamentação é elaborada sem recorrer a suposições está descrita em como pontuar um concorrente sem fazer suposições.
A direção de uma empresa com cerca de 120 colaboradores mandava inicialmente atualizar a análise da concorrência todos os outonos, associada ao ciclo orçamental. Após dois trimestres com uma taxa de vitórias em queda, verificou-se que um concorrente tinha, entretanto, melhorado uma dimensão que na última análise ainda tinha sido pontuada como fraca. A informação existia — em negócios perdidos e em conversas com a equipa de vendas — mas não foi associada à matriz de evidências porque esta só voltaria a ser reaberta em novembro. A partir desse momento, a repetição passou a estar associada à percentagem de perdas em propostas, em vez de ao calendário: assim que essa percentagem excedesse um determinado limite, a análise era reaberta nas dimensões mais frequentemente mencionadas como razão da perda.
Se não for claro se o atraso atual é coincidência ou um padrão, é possível obter uma primeira indicação sem iniciar um processo completo. O teste gratuito de perda por preço consiste em oito perguntas e mostra qual a dimensão que provavelmente está a causar fugas no ciclo de negócio — um ponto de partida para determinar se uma repetição completa faz sentido agora ou ainda pode esperar.
Se esse teste, ou a sua própria perceção sobre negócios perdidos, apontar para um atraso concreto, a questão seguinte já não é quando volta a medir, mas sim o que faz com esse atraso — uma escolha que é explicada em o que fazer com um atraso numa dimensão. Colmatar uma lacuna numa dimensão não é, de facto, uma questão de voltar a medir, mas sim de execução em processos, pessoas e sistemas. O que essa execução custa e que parte dela a IA pode assumir está desenvolvido no diagnóstico de trabalho em ftetoai.com.