Wiedzą to Państwo dopiero wtedy, gdy każde założenie dotyczące Państwa najmocniejszego punktu ma źródło dowodu, które ktoś inny może sprawdzić. Dopóki "na czym my wygrywamy" siedzi wyłącznie w głowie zarządu lub kierownictwa sprzedaży, jest to opinia z pieczątką, a opinie zaczynają się różnić, gdy zestawi się je obok siebie.
Proszę zapytać w firmie liczącej od 50 do 300 pracowników, a Państwo otrzymają trzy różne odpowiedzi: sprzedaż mówi cena, marketing mówi marka, zarząd mówi obsługa. Wszystkie trzy mogą mieć rację co do części rynku i wszystkie trzy mogą się mylić co do całości, ponieważ nikt z tej trójki nie zestawił systematycznie transakcji z ostatnich dwunastu miesięcy z grupą porównawczą. Odpowiedź, która pozostaje, to zazwyczaj odpowiedź najgłośniejszego działu, a nie odpowiedź wynikająca z samych transakcji.
Wymiar to oś, na której klienci na Państwa rynku faktycznie dokonują wyboru: czas dostawy, głębia techniczna, cena, obsługa posprzedażowa, rozpoznawalność marki, elastyczność w dostosowaniu do klienta. Firma może odróżniać się od reszty na jakimś wymiarze, choć ta różnica nigdy nie przesądziła o żadnej transakcji, i właśnie to rozróżnienie między "inne" a "zwycięskie" jest tym, na czym utykają większość wewnętrznych dyskusji. Sposób sprawdzenia tego rozróżnienia opisano w jak sprawdzić, czy przewaga konkurencyjna naprawdę istnieje; dopiero po tym teście wiadomo, czy mocny punkt jest też punktem zwycięskim.
Score na wymiarze bez źródła to opinia w formie tabeli. Macierz dowodowa łączy każdy score z miejscem, z którego pochodzi: opublikowaną umową SLA, stroną z cennikiem, tekstem ogłoszenia o pracę, który mówi coś o pojemności, recenzją klienta, przegraną lub wygraną transakcją wraz z konkretnym powodem. W firmie technicznej zatrudniającej 120 pracowników może się okazać, że domniemana przewaga w zakresie "szybkości wdrożenia" w macierzy sprowadza się do dwóch anegdot sprzed trzech lat, podczas gdy źródło dla "wsparcia technicznego" składa się z dziesięciu niezależnych recenzji i spójnego wzorca przegranych transakcji u konkurenta. To jest moment, w którym założenie staje się faktem albo się załamuje.
Macierz jest wiarygodna dopiero wtedy, gdy zestawi się ją z właściwymi przeciwnikami. Porównanie z liderem rynku niewiele mówi, jeśli Państwa prawdziwą konkurencją w przetargu są trzy regionalne firmy porównywalnej wielkości; sposób wyznaczenia tej grupy opisano w czym jest grupa porównawcza i jak ją skompletować. Problem polega na tym, że wiele z tych firm nie publikuje danych liczbowych dotyczących czasu realizacji, marży czy satysfakcji klienta. Istnieją metody, aby mimo to zdobyć użyteczne sygnały, opisane w jak zdobyć informacje o konkurentach, którzy nie publikują danych liczbowych; proszę pomyśleć o ogłoszeniach o pracę, dokumentach przetargowych, recenzjach i sposobie, w jaki konkurent opisuje własne usługi.
Gdy macierz jest kompletna, często pojawia się drugie pytanie: skoro to jest to, na czym my wygrywamy, to gdzie są luki, których nikt w grupie porównawczej dobrze nie pokrywa? To jest domena czym jest analiza white space, a te dwa pytania — na czym wygrywamy, a gdzie jeszcze nikt dobrze nie wygrywa — należą do siebie. Firma, która zna swój zwycięski wymiar, ale nie widzi białej przestrzeni, broni pozycji, nie wiedząc, czy istnieje większa do zdobycia.
Zanim powstanie pełna macierz, istnieje szybsze wejście: bezpłatny test utraty na cenie, złożony z ośmiu pytań, pokazuje, który wymiar obecnie najbardziej przecieka, a więc skąd prawdopodobnie pochodzą przegrane transakcje. Nie zastępuje to macierzy, ale stanowi pierwszy kierunek, który często wystarcza, by zobaczyć, czy problem leży w cenie, w innym wymiarze, czy w brakującym dowodzie.
Zamknięcie luki, którą ujawnia macierz, to praca wdrożeniowa: dotyka procesów, ludzi i systemów, a jej zmiana kosztuje czas i pieniądze. Ile mniej więcej wymaga taka zmiana i jaką jej część można przenieść na AI, pokazuje skan pracy na ftetoai.com, jako kolejny krok po ustaleniu, na czym Państwo naprawdę wygrywają.