Det finns ingen fast kalendertid som passar alla marknader. Frekvensen beror på hur snabbt er marknad rör sig och på konkreta händelser som kan förändra er position — inte på en årsplanering som råkar komma runt igen.
En årlig cykel är en vana från strategiplaneringen, inte från marknadsverkligheten. Ett företag med 150 medarbetare som varje höst låter göra en konkurrentanalys kan redan i juni stöta på en överraskning: en konkurrent sänker priset, en ny aktör kommer in, eller en befintlig spelare lanserar en funktion som just träffar den dimension där ni alltid vunnit. Innan den årliga uppdateringen kommer ut syns skadan redan i pipelinen. Frågan är alltså inte "när står det på agendan igen", utan "vilka dimensioner avgör just nu om vi vinner eller förlorar en affär" — och det förändras per kvartal snabbare än vad de flesta planeringscykler tillåter.
Det finns några praktiska triggers som väger tyngre än ett datum i agendan:
För en organisation med 80 medarbetare i en nischmarknad kan det innebära att inget förändras under två år och att en upprepning då tillför lite. För ett företag med 250 medarbetare i en marknad med snabb produktutveckling kan samma undersökning redan vara inaktuell inom sex månader.
Inte varje upprepning behöver göra om hela analysen. Ofta förskjuts bara en del av bevismatrisen: en konkurrent förbättrar sin leveranstid, en annan höjer priset, en tredje förlorar en stark säljare. Frågan är då vilka dimensioner som just nu faktiskt avgör affären — något som kan skilja sig åt per marknadsfas och som beskrivs på sidan om vilka dimensioner avgör om ni vinner på en marknad. Om dessa dimensioner förblir stabila räcker det ofta med en riktad uppdatering av poängen. Om dimensionerna själva förskjuts — till exempel eftersom pris får ge vika för implementeringshastighet som avgörande faktor — behövs en bredare revidering, inklusive underlaget bakom varje poäng. Hur detta underlag tas fram utan att förlita sig på antaganden beskrivs i hur ni bedömer en konkurrent utan att göra antaganden.
Ett ledningsteam på ett företag med cirka 120 medarbetare lät ursprungligen uppdatera konkurrentanalysen varje höst, kopplat till budgetcykeln. Efter två kvartal med sjunkande vinstandel visade det sig att en konkurrent under tiden hade förbättrat en dimension som i den senaste analysen fortfarande bedömts som svag. Informationen fanns där — i förlorade affärer och i samtal med säljteamet — men kopplades inte till bevismatrisen eftersom den skulle öppnas igen först i november. Från det ögonblicket kopplades upprepningen till förlustandelen på offerter istället för till kalendern: så snart den andelen översteg en viss gräns öppnades analysen igen för de dimensioner som oftast angavs som förlustorsak.
Om det är oklart om det nuvarande eftersläpet är en tillfällighet eller ett mönster, går det att få en första indikation utan att starta ett fullständigt projekt. Den kostnadsfria kontrollen för förlust-på-pris består av åtta frågor och visar vilken dimension som troligen läcker i affärscykeln — en utgångspunkt för att avgöra om en fullständig upprepning är meningsfull nu eller kan vänta.
Om den kontrollen, eller er egen magkänsla om förlorade affärer, pekar på ett konkret eftersläp, är nästa fråga inte längre när ni mäter igen, utan vad ni gör med det eftersläpet — ett val som förklaras vid vad ni gör med ett eftersläp på en dimension. Att täppa till ett gap på en dimension är nämligen inte en fråga om att mäta igen, utan om genomförande i processer, människor och system. Vad detta genomförande kostar och vilken del av det AI kan ta över, beskrivs i arbetsanalysen på ftetoai.com.