Analiza belih lis prikaže tiste dele vašega trga, kjer se strukturno ne potegujete za posle: segmente, dimenzije ali tipe poslov, na katerih konkurenti dosegajo boljše rezultate kot vi. To ni brainstorming o priložnostih, temveč primerjava vašega položaja s peer group-o na tistih točkah, ki dejansko odločajo o poslih.
Razlika s navadno konkurenčno analizo je v izhodišču. Konkurenčna analiza opisuje, kaj konkurenti počnejo. Analiza belih lis izhaja iz dimenzij, na katerih se na vašem trgu zmaguje in izgublja, in nato ob to postavi vaš rezultat ter rezultat vaše peer group-e. Kar ostane, ni seznam opažanj, temveč matrika vrzeli: dimenzije, na katerih ste pod povprečjem svoje peer group-e, z dokazi, zakaj je tako.
Pri podjetju s približno 150 zaposlenimi je pogosto že na voljo nekaj informacij o konkurentih: prodajne opombe, kaj je komercialna ekipa slišala na sejmih, kakšna posamezna LinkedIn poizvedba. To je le redko dovolj za izgradnjo analize belih lis, saj posamezni signali ne povedo, na kateri dimenziji je vrzel strukturna in na kateri je zgolj naključje. Kdor se sprašuje kako pridem do informacij o konkurentih, ki ne objavljajo številk, naleti na enak problem: ne gre za več virov podatkov, temveč za fiksen nabor dimenzij, na katerih je vsak konkurent ocenjen na enak način. Brez te strukture ostane vsaka vrzel zgolj domneva.
Dimenzije, ki analizo belih lis naredijo smiselno, niso univerzalne. Za programsko podjetje je lahko hitrost implementacije dimenzija, ki odloča o poslu, za ponudnika storitev pa so to prav referenc v določenem sektorju. Katere dimenzije so relevantne, je odvisno od tega, kaj na vašem trgu dejansko odloča pri go/no-go odločitvi, in to je nekaj drugega od tega, kar interno velja za prednost. Vodstvena ekipa, ki meni, da je močna na področju storitev, lahko ob preverjanju ugotovi, da stranke primerjajo predvsem dobavne roke. Zato se analiza belih lis začne z določitvijo pravih dimenzij in ne z izpolnjevanjem obstoječega seznama.
Vrzel je vrzel le v primerjavi z nečim. Brez natančno omejene peer group-e analiza ne prinese belih lis, temveč seznam domnev. Pri srednje velikem podjetju z nekaj neposrednimi konkurenti in nekaj posrednimi igralci je skušnjava, da bi peer group potegnili preveč na široko, s tem pa se rezultati zabrišejo. Kako to skupino pravilno omejite, je razdelano v kaj je peer group in kako jo sestavite; pri analizi belih lis to ni postranska stvar, temveč temelj, na katerem sloni vsaka vrzel.
Pogosta domneva je, da se bela lisa izraža v ceni: če je posel izgubljen, mora biti to zaradi tarife. V praksi se izkaže, da del teh vrzeli tiči v dimenzijah, kot so dobavni roki, garancije, sektorske izkušnje ali način, kako je ponudba predstavljena. Podjetje, ki na podlagi občutka znižuje cene, medtem ko je dejanska vrzel v referencah, ne zapre nič, izgubi pa maržo. Kdor opaža, da se izgubo poslov vedno znova pripiše ceni, bo v zakaj vse pogosteje izgubljamo na ceni našel razlago, kako je cenovni pritisk pogosto simptom vrzeli nekje drugje v matriki.
Analiza belih lis ima vrednost šele, ko ima vsak rezultat vir: razpis, besedilo razpisa za delovno mesto, oceno stranke, cenik. Brez tega vira je rezultat zgolj mnenje, in mnenje se spremeni, brž ko se za mizo znajde nekdo drug. Vodstvena ekipa 200-zaposlenega podjetja, ki zazna vrzel pri »hitrosti implementacije«, ima v rokah nekaj povsem drugega, kadar je ta rezultat podprt z izvedbenimi časi iz treh javnih razpisov, kot kadar temelji zgolj na vtisu. Ista podprtost omogoča tudi ugotoviti kako vem, na čem dejansko zmagujemo, saj sta zmaga in izguba dve plati iste matrike.
Če obstaja dvom, ali je vrzel, na katero naletite, cenovna ali kje drugje, je brezplačni preverjanje izgube-na-ceni prva indikacija: osem vprašanj, ki nakažejo, katera dimenzija pušča, brez potrebe po celoviti raziskavi. Ugotovitev vrzeli pa še ne pomeni njenega zapiranja: to je izvedbeno delo v procesih, ljudeh in sistemih, s ceno, ki se razlikuje glede na situacijo. Kaj to stane in kateri del tega je mogoče nadomestiti z AI, je razdelano v delovni analizi (werkscan) na ftetoai.com.