La raggiungibilità è stata a lungo considerata una risultante della pianificazione del personale. Chi metteva più persone al telefono o dietro la casella di posta, rispondeva più velocemente. I clienti percepivano subito quella differenza: il fornitore che rispondeva entro un'ora si aggiudicava l'affare che presso un concorrente rimaneva in sospeso per tre giorni. Il confronto tra fornitori era in sostanza un confronto tra tassi di occupazione, orari di apertura e la disciplina con cui le persone tenevano aggiornata la propria casella di posta.
Quel presupposto non è più valido ovunque. Nei luoghi in cui l'AI si occupa della prima risposta, della selezione e di una parte della gestione, la raggiungibilità non è più una funzione di fte ma di quali compiti di quel processo sono stati trasferiti a un sistema che non aspetta il giorno lavorativo successivo.
La raggiungibilità è composta da una serie di compiti parziali, e questi non si spostano tutti nella stessa misura in questa trasformazione.
L'accettazione e la categorizzazione di una richiesta -- riconoscere di cosa ha bisogno qualcuno, a quale reparto appartiene -- è lavoro che oggi l'AI può in parte assumere. Una prima risposta a una domanda frequente, una conferma, un aggiornamento sullo stato: anche questo si sposta, a condizione che i dati su cui si basa il sistema siano in ordine.
Nel mezzo si trova uno strato che avviene in parte automaticamente, con un collaboratore che approva o respinge motivando la decisione: una proposta di soluzione che una persona valuta prima che raggiunga il cliente, oppure un'escalation che un sistema segnala ma che un collaboratore gestisce.
E resta una terza categoria che è lavoro umano: il cliente arrabbiato che vuole essere ascoltato, la situazione che non rientra in uno script, la decisione che giustifica un'eccezione. La raggiungibilità fatta solo di velocità non tiene conto di questo livello; la raggiungibilità competitiva sa esattamente dove passa il confine tra le tre categorie all'interno della propria organizzazione.
La differenza tra le aziende non sta nell'ambizione ma in ciò che è già stato predisposto. Un'organizzazione con dati sui clienti strutturati, categorie chiare di richieste e un processo già standardizzato per le persone, può trasferire parte della risposta senza che il cliente perda in qualità. Un'organizzazione in cui la conoscenza risiede nelle teste delle persone e ogni contatto viene gestito a modo proprio, ha poco da trasferire a un sistema; lì la raggiungibilità resta una questione di organico, e il confronto con i concorrenti cambia più lentamente.
Questo tocca inevitabilmente la questione di cosa accade alle persone quando parte dei loro compiti viene assunta da un sistema. Per questo valgono requisiti legali propri; si tratta di una decisione del datore di lavoro e non di una conclusione che deriva da un'analisi dei compiti.
Se la raggiungibilità diventa in parte una questione di sistema, si sposta anche il punto in cui il cliente percepisce la differenza. Non più solo il tempo di reazione, ma la misura in cui il primo contatto già risolve qualcosa senza che il cliente debba attendere una persona. Due fornitori che prima ottenevano un punteggio simile sulla raggiungibilità perché entrambi rispondevano entro un giorno, ora possono essere molto distanti: uno risolve tre quarti delle richieste al primo contatto, l'altro inoltra tutto a una coda che non appare diversa da come appariva cinque anni fa.
L'entità di questa differenza dipende dal settore, dal tipo di richiesta e da quanto del processo è già standardizzato; non è possibile fornire una percentuale concreta al riguardo senza conoscere l'azienda specifica e i compiti specifici.
Quello che si può dire è che la raggiungibilità come affermazione -- "siamo sempre raggiungibili" -- oggi significa qualcosa di diverso rispetto a dieci anni fa, e un'affermazione che non indica quale parte del contatto viene gestita da un sistema e quale parte da una persona, è più difficile da verificare di quanto sembri.
La raggiungibilità viene spesso citata insieme ad altri fattori su cui i clienti confrontano i fornitori, e lì si verifica lo stesso spostamento. Quanto un'organizzazione sia avanti in questo dipende da quanto i processi digitali di un'azienda siano già sviluppati, e chi opera in più sedi o paesi nota che la raggiungibilità è anche una questione di quanto sia coerente la copertura tra diverse location e fusi orari. Chi vuole sapere se un vantaggio dichiarato sulla raggiungibilità regge anche di fronte a ciò che i concorrenti effettivamente dimostrano, può verificarlo tramite il metodo per controllare se la capacità distintiva si basa su prove.
La domanda di fondo è sempre la stessa: quale parte del lavoro dietro la raggiungibilità è, per questa specifica azienda, con queste specifiche richieste dei clienti, effettivamente trasferibile all'AI, quale parte richiede supervisione motivata, e quale parte resta lavoro umano. Questa domanda trova risposta compito per compito con la werkscan di FTE TO AI, e non con una stima generale sul settore.
Ciò che può fare ora è confrontare la propria affermazione con le proprie prove concrete. Il dimensiecheck gratuito le permette di indicare su quali aspetti ritiene di vincere in termini di raggiungibilità, e mostra quali di queste affermazioni sono difendibili con prove e quali si basano su presupposti. Il benchmark completo, con il confronto rispetto al proprio peer group, è in fase di sviluppo.