Tous les concurrents ne publient pas leur chiffre d'affaires, leur marge ou leurs données clients, mais cela ne signifie pas qu'il n'existe aucune preuve. Il faut simplement chercher d'autres preuves : le comportement sur le marché, les déclarations de clients et de personnel, et les signaux qu'une entreprise diffuse elle-même sans les présenter comme des chiffres.
Un bilan annuel déposé à la Chambre de commerce, un communiqué de presse annonçant une croissance du chiffre d'affaires, une mise à jour boursière : c'est le type de preuve que la plupart des directions recherchent lorsqu'elles pensent à l'information concurrentielle. Pour une entreprise non cotée de 50 à 300 collaborateurs, ces éléments sont souvent absents, ou périmés et filtrés. Ce qui existe en revanche : des offres d'emploi qui révèlent où un concurrent investit, des avis qui montrent de quoi les clients se plaignent, des appels d'offres où le même acteur revient sans cesse, et des listes de prix ou des devis qui filtrent via des clients ou d'anciens collaborateurs. Aucune de ces sources ne donne un pourcentage, mais chacune fournit un signal qui peut être rattaché à une déclaration concrète, à une date précise, d'un émetteur identifiable.
Une offre d'emploi est l'un des rares documents qu'une entreprise rédige elle-même sur sa propre orientation. Si un concurrent recherche trois consultants seniors en implémentation, il investit dans la capacité d'exécution, pas dans les ventes. S'il recherche plutôt des chargés de compte ayant de l'expérience dans un segment donné, c'est là qu'il déplace son attention. Les profils LinkedIn de collaborateurs qui viennent de changer d'employeur donnent souvent plus de détails sur le rôle et l'équipe que l'offre d'emploi elle-même. Dans une entreprise de 50 à 300 collaborateurs, le turnover du personnel est généralement assez visible pour permettre de reconnaître un schéma sur quelques trimestres, même sans qu'aucun interview n'ait été donné à ce sujet.
Les avis, les études de cas publiées sur le site du concurrent lui-même, et ce que les vendeurs disent de lui lors d'un appel d'offres, forment ensemble une image de ses forces et de ses faiblesses. Un concurrent salué dans trois avis récents pour la rapidité de livraison mais critiqué pour sa communication montre ainsi deux dimensions sur lesquelles il obtient un score, sans qu'un seul chiffre soit nécessaire. En combinant cela avec ses propres entretiens de vente, où des prospects expliquent pourquoi ils se sont adressés à ce concurrent ou l'ont écarté, on obtient une deuxième source indépendante sur la même dimension. C'est précisément le moment où il est utile d'examiner sur quoi vous gagnez réellement, car les dimensions où votre concurrent est faible sont souvent les mêmes où vous êtes fort, ou presque.
Les appels d'offres publics, les associations professionnelles, les registres de brevets, les statistiques d'importation et les extraits de la Chambre de commerce ne contiennent pas de chiffre d'affaires, mais bien des faits concrets : qui a soumissionné à quel appel d'offres, qui a déposé un brevet, qui s'est développé avec un nouvel établissement. Une entreprise de production de 120 collaborateurs qui perd un appel d'offres face au même concurrent trois années de suite peut souvent déduire, à partir des critères d'évaluation publiés de cet appel d'offres, sur quelle dimension se situe la différence, délai de livraison, prix, ou spécification technique, sans que le concurrent n'en ait dit quoi que ce soit lui-même. C'est précisément pour ce type de sources publiques qu'il est utile d'examiner comment comparer votre entreprise à vos concurrents : la méthode déterminera si des signaux dispersés deviennent un score ou restent de simples anecdotes.
Le problème n'est généralement pas un manque de signaux, mais le fait que personne ne les met systématiquement en regard les uns des autres. Une offre d'emploi ici, un avis là, un résultat d'appel d'offres datant de deux ans : isolés, ils ne prouvent rien. Rassemblés sur une même dimension, avec source et date, ils forment un score que l'on peut justifier. C'est aussi ce que révèlent en fin de compte nombre de ces signaux : non pas une image globale du concurrent, mais une ou deux dimensions sur lesquelles se décident les affaires. Celui qui constate que des concurrents proposent structurellement des prix plus bas sans que cela ne ressorte d'un bilan annuel peut, grâce au contrôle gratuit de la perte sur le prix en huit questions, déterminer quelle dimension fuit réellement, avant de lancer une étude plus approfondie. Et celui qui suspecte qu'un concurrent laisse une partie du marché non desservie trouvera dans ce qu'est une analyse des espaces blancs un moyen de vérifier cette hypothèse à l'aide du même type de preuve indirecte.
La première étape n'est pas de chercher davantage de sources, mais de rassembler celles qui existent déjà, offres d'emploi, avis, résultats d'appels d'offres, entretiens de vente, par dimension plutôt que par concurrent. Une fois cette image constituée, il devient visible si l'écart avec un concurrent réside dans quelque chose que vous pouvez combler avec quelques ajustements, ou dans quelque chose d'ancré dans les processus, les personnes et les systèmes. Ce dernier cas relève du travail d'exécution, et ce que ce travail coûte, ainsi que la part qui peut être réalisée avec l'IA plutôt qu'avec du personnel supplémentaire, est détaillé dans le scan de travail sur ftetoai.com.