Der findes ingen fast kalendertermin, der passer til ethvert marked. Frekvensen afhænger af, hvor hurtigt Deres marked bevæger sig, og af konkrete begivenheder, der kan ændre Deres position — ikke af en årsplanlægning, der tilfældigvis er gået i ring igen.
En årlig cyklus er en vane fra strategiplanlægningen, ikke fra markedsrealiteten. Et virksomhed med 150 medarbejdere, der hvert efterår får udarbejdet en konkurrentanalyse, kan allerede i juni møde en overraskelse: en konkurrent sætter prisen ned, en ny aktør kommer ind på markedet, eller en eksisterende spiller lancerer en funktion, der lige rammer den dimension, hvor De altid vandt. Når den årlige opdatering kommer, er skaden i pipelinen allerede synlig. Spørgsmålet er derfor ikke "hvornår står det på dagsordenen igen", men "hvilke dimensioner afgør lige nu, om vi vinder eller taber en deal" — og det ændrer sig fra kvartal til kvartal hurtigere, end de fleste planlægningscyklusser tillader.
Der findes nogle praktiske triggere, der vejer tungere end en dato i kalenderen:
Hos en organisation med 80 medarbejdere i et nichemarked kan det betyde, at der ikke sker ændringer i to år, og en gentagelse derfor tilfører lidt værdi. Hos en virksomhed med 250 medarbejdere i et marked med hurtig produktudvikling kan samme undersøgelse allerede være forældet inden for seks måneder.
Ikke hver gentagelse behøver at gøre hele analysen om igen. Ofte er det kun en del af bevismatricen, der forskydes: en konkurrent forbedrer sin leveringstid, en anden hæver prisen, en tredje mister en stærk sælger. Spørgsmålet er så, hvilke dimensioner der lige nu faktisk afgør deal'en — noget der kan variere fra markedsfase til markedsfase, og som gennemgås på siden om hvilke dimensioner der afgør, om De vinder i et marked. Hvis disse dimensioner forbliver stabile, er en målrettet opdatering af scorerne ofte tilstrækkelig. Forskyder dimensionerne sig selv — for eksempel fordi pris viger for implementeringshastighed som den afgørende faktor — er en bredere revision nødvendig, inklusive dokumentationen bag hver score. Hvordan denne dokumentation opbygges uden at falde tilbage på antagelser, beskrives i hvordan De scorer en konkurrent uden at gøre antagelser.
En ledelsesgruppe i en virksomhed med omkring 120 medarbejdere lod indledningsvis konkurrentanalysen opdatere hvert efterår, koblet til budgetcyklussen. Efter to kvartaler med faldende vinderrate viste det sig, at en konkurrent i mellemtiden havde forbedret en dimension, der i den sidste analyse stadig var scoret som svag. Informationen fandtes godt nok — i tabte deals og i samtaler med salg — men blev ikke koblet til bevismatricen, fordi den først skulle genåbnes i november. Fra da af blev gentagelsen koblet til tabsprocenten på tilbud i stedet for til kalenderen: så snart procenten oversteg en bestemt grænse, blev analysen genåbnet på de dimensioner, der oftest blev nævnt som tabsårsag.
Hvis det er uklart, om det nuværende efterslæb er tilfældigt eller et mønster, kan De få en første indikation uden at igangsætte et fuldt forløb. Den gratis tabt-på-pris-check består af otte spørgsmål og viser, hvilken dimension der sandsynligvis lækker i deal-cyklussen — et udgangspunkt for at afgøre, om en fuld gentagelse giver mening nu, eller om den stadig kan vente.
Hvis den check, eller Deres egen mavefornemmelse om tabte deals, peger på et konkret efterslæb, er det næste spørgsmål ikke længere hvornår De måler igen, men hvad De gør med det efterslæb — et valg, der gennemgås under hvad De gør med et efterslæb på en dimension. At lukke et gab på en dimension er nemlig ikke et spørgsmål om at måle igen, men om udførelse i processer, mennesker og systemer. Hvad denne udførelse kan koste, og hvilken del af det AI kan tage over, er gennemgået i arbejdsscanningen på ftetoai.com.