Un cliente disdice. La ragione che vi viene data è vaga: "abbiamo scelto un altro fornitore" oppure "si adattava meglio a ciò di cui avevamo bisogno". Più tardi venite a sapere, tramite un collega o tramite il cliente stesso, che il concorrente fa qualcosa con l'AI: preventivi più rapidi, un chatbot che risponde immediatamente, una pianificazione che si adatta a velocità fulminea. Traete la conclusione che l'AI sia la causa. Può essere, ma è una delle diverse spiegazioni possibili, e le spiegazioni richiedono reazioni diverse.
Se una parte del lavoro dietro una dimensione viene rilevata dall'AI, non cambia la dimensione in sé ma lo standard che vi si applica. I tempi di consegna sono stati per anni una questione di organico e disciplina di pianificazione. Le aziende si differenziavano in base a quanto fossero bravi i loro pianificatori. Se la pianificazione si svolge in gran parte da sola, con una persona che approva o respinge le eccezioni, il confronto si sposta: non si tratta più di chi ha i migliori pianificatori, ma di chi ha già affidato il proprio lavoro di pianificazione a un sistema che reagisce più velocemente di quanto possa fare una persona. Chi sospetta questa causa la riconosce da un concorrente che reagisce in modo sorprendentemente rapido ai cambiamenti, mentre il tempo di consegna fisso non è necessariamente più breve. Lo riconoscete dai clienti che menzionano specificamente di aver ricevuto una risposta "entro un'ora" o "immediatamente", non che la risposta fosse migliore.
Se l'AI sostituisce lavoro umano costoso nel nucleo di un'offerta, ciò può tradursi in un prezzo più basso senza che il cliente noti nulla dell'AI. Il cliente allora si limita a confrontare due preventivi e sceglie il più economico. Questo sembra una perdita a favore di un concorrente basato sull'AI, ma in realtà è uno spostamento di prezzo. Il modello che vi corrisponde è descritto in cosa significa quando un concorrente diventa improvvisamente più economico di prima. Se il motivo dell'abbandono è costantemente il prezzo e non la velocità o la comodità, ciò indica piuttosto questa direzione.
Non ogni perdita a favore di un concorrente è legata all'AI. A volte c'è un nuovo entrante che semplicemente adotta un modello diverso, oppure il mercato stesso si sposta in modo tale che nessuno è più chiaro su quale sia il fattore vincente. Entrambi i modelli si distinguono da uno spostamento guidato dall'AI: in un nuovo entrante che conquista clienti rapidamente la spiegazione risiede spesso in un modello di business diverso o in un pubblico diverso, non nell'automazione. In un mercato in cui nessuno sa più cosa fa la differenza il problema è che la dimensione vincente stessa è diventata poco chiara, il che può derivare dall'AI tanto quanto da qualcos'altro.
Un cliente che se ne va è un incidente. Un tasso di successo in calo su più trattative è un modello. La distinzione è importante perché la reazione è diversa: a un incidente si reagisce interrogando il cliente, a un modello rifacendo il confronto stesso. Cosa dice esattamente e cosa non dice un tasso di successo in calo è approfondito in cosa significa un tasso di successo strutturalmente in calo rispetto a perdite incidentali.
Lo spostamento non procede in modo uniforme. In alcuni settori la maggior parte del lavoro di preventivazione è già in gran parte automatizzata, con un venditore che approva il risultato. In altri settori questo rimane lavoro umano, perché la complessità della richiesta non si lascia catturare in un sistema, oppure perché il cliente vuole esplicitamente un contatto personale. Questa differenza non risiede nel settore nel suo complesso, ma nel compito: una parte del lavoro di preventivazione si presta a essere rilevata, un'altra no. Ciò che per la vostra azienda è realmente rilevabile dall'AI non è una stima, ma qualcosa da verificare compito per compito; è esattamente a questo che serve la scansione del lavoro di FTE TO AI.
Non potete dedurre da una manciata di clienti persi che avete un ritardo generalizzato sull'AI su tutta la linea. Allo stesso modo non potete concludere che il personale sia la causa della perdita; ciò che un datore di lavoro fa con il proprio organico spetta al datore di lavoro, e le decisioni in merito hanno requisiti legali propri che qui non sono in discussione. Ciò che invece è possibile indagare: su quale dimensione avete perso il cliente, se quella dimensione si è recentemente spostata a causa dell'automazione presso il concorrente, e se il vostro stesso peer group mostra lo stesso modello. Come delimitare quel peer group è spiegato in come costituire un peer group che rispecchi davvero il vostro mercato, e quale spazio nel mercato è ancora inutilizzato in cosa mostra un'analisi white space sullo spazio di mercato inutilizzato.
Individuate le due o tre dimensioni su cui pensate di vincere su questo concorrente e verificatele con il controllo dimensionale gratuito: vedrete quali di queste affermazioni sono difendibili con prove e quali si basano su presupposti. Il benchmark completo, con peer group e matrice delle prove per dimensione, è in fase di sviluppo.