Klient rezygnuje z współpracy. Powód, który pan otrzymuje, jest mglisty: "wybraliśmy inną firmę" albo "to lepiej odpowiadało naszym potrzebom". Później, od współpracownika lub od samego klienta, słyszy pan, że konkurent robi coś z AI: szybsze oferty, chatbot udzielający odpowiedzi natychmiast, planowanie dostosowujące się błyskawicznie. Wysnuwa pan wniosek, że AI jest przyczyną. To możliwe, ale jest to jedno z kilku możliwych wyjaśnień, a każde z nich wymaga innej reakcji.
Jeśli część pracy stojącej za danym wymiarem zostaje przejęta przez AI, zmienia się nie sam wymiar, lecz norma odniesienia. Czas dostawy przez lata był kwestią obsady kadrowej i dyscypliny planowania. Firmy różniły się tym, jak dobrych mieli planistów. Jeśli planowanie w dużej mierze odbywa się samoczynnie, a człowiek jedynie zatwierdza lub odrzuca wyjątki, punkt odniesienia w porównaniu się przesuwa: nie chodzi już o to, kto ma najlepszych planistów, lecz o to, kto już przekazał swoją pracę planistyczną systemowi reagującemu szybciej, niż jest to możliwe dla człowieka. Kto podejrzewa tę przyczynę, rozpozna ją po tym, że konkurent reaguje wyjątkowo szybko na zmiany, choć stały czas realizacji nie musi być wcale krótszy. Rozpozna pan to po klientach, którzy wyraźnie wspominają, że odpowiedź otrzymali "w ciągu godziny" albo "natychmiast" — nie, że odpowiedź była lepsza.
Jeśli AI zastępuje kosztowną pracę ludzką w kluczowej części oferty, może to przełożyć się na niższą cenę, bez tego, by klient w ogóle zauważył udział AI. Klient po prostu porównuje dwie oferty i wybiera tańszą. To wygląda jak strata na rzecz konkurenta korzystającego z AI, ale w rzeczywistości jest to przesunięcie cenowe. Wzorzec, który temu towarzyszy, opisano w artykule co to oznacza, gdy konkurent nagle działa taniej niż dotychczas. Jeśli powodem odejścia jest konsekwentnie cena, a nie szybkość czy wygoda, to wskazuje raczej na ten scenariusz.
Nie każda strata klienta na rzecz konkurenta wiąże się z AI. Czasem pojawia się nowy gracz, który po prostu stosuje inny model, albo sam rynek przesuwa się w taki sposób, że nikt nie ma już jasności, co jest czynnikiem decydującym o wygranej. Oba te wzorce można odróżnić od zmiany napędzanej AI: w przypadku nowego gracza, który szybko zdobywa klientów, wyjaśnienie często leży w innym modelu zarobkowym lub innej grupie docelowej, nie w automatyzacji. W przypadku rynku, na którym nikt już nie wie, co przeważa, problemem jest to, że sam wygrywający wymiar stał się niejasny, co może wynikać z AI równie dobrze jak z czegoś innego.
Jeden odchodzący klient to incydent. Spadająca szansa na wygraną w wielu transakcjach to wzorzec. Rozróżnienie to jest istotne, ponieważ reakcja jest inna: na incydent reaguje się, pytając klienta, na wzorzec — ponownie tworząc samo porównanie. Co dokładnie mówi, a czego nie mówi spadająca szansa na wygraną, wyjaśniono w artykule co oznacza strukturalnie spadająca szansa na wygraną w porównaniu z incydentalnymi stratami.
Ta zmiana nie przebiega równomiernie. W niektórych sektorach większość pracy ofertowej jest już w znacznej mierze zautomatyzowana, a sprzedawca jedynie zatwierdza wynik. W innych sektorach ta praca pozostaje ludzka, ponieważ złożoność zapytania nie daje się ująć w system, albo ponieważ klient wyraźnie chce osobistego kontaktu. Ta różnica nie leży w całym sektorze, lecz w konkretnym zadaniu: jeden fragment pracy ofertowej nadaje się do przejęcia, inny nie. To, co w pańskiej własnej firmie faktycznie można przekazać AI, nie jest oceną, lecz czymś, co da się ustalić dla każdego zadania z osobna; właśnie do tego służy skan pracy FTE TO AI.
Z garstki odchodzących klientów nie może pan wywnioskować, że ma pan zapóźnienie w AI na całej linii. Nie może pan również wnioskować, że przyczyną utraty jest personel; to, co pracodawca robi z obsadą, jest decyzją pracodawcy, a decyzje w tej sprawie mają własne wymogi prawne, które nie są tu przedmiotem rozważań. Co natomiast można zbadać: w jakim wymiarze pan stracił klienta, czy ten wymiar niedawno przesunął się z powodu automatyzacji u konkurenta, oraz czy pańska własna grupa porównawcza wykazuje ten sam wzorzec. Jak wyznaczyć taką grupę porównawczą, opisano w artykule jak skomponować grupę porównawczą, która naprawdę odzwierciedla pański rynek, a jaka przestrzeń na rynku wciąż pozostaje niewykorzystana — w artykule co pokazuje analiza white space o niewykorzystanej przestrzeni rynkowej.
Określ dwa lub trzy wymiary, w których pan sądzi, że wygrywa z tym konkurentem, i sprawdź je za pomocą bezpłatnego testu wymiarów: zobaczy pan, które z tych twierdzeń da się obronić dowodami, a które opierają się na przypuszczeniach. Pełny benchmark, z grupą porównawczą i matrycą dowodową dla każdego wymiaru, jest w przygotowaniu.