En kunde opsiger aftalen. Begrundelsen De får er vag: "vi har valgt en anden leverandør" eller "det passede bedre til det, vi havde brug for". Senere hører De via en kollega eller via kunden selv, at konkurrenten gør noget med AI: hurtigere tilbud, en chatbot der svarer med det samme, en planlægning der tilpasser sig lynhurtigt. De konkluderer, at AI er årsagen. Det kan være tilfældet, men det er en af flere mulige forklaringer, og forklaringerne kræver forskellige reaktioner.
Hvis en del af arbejdet bag en dimension overtages af AI, ændrer det ikke selve dimensionen, men normen for den. Leveringstid var i årevis et spørgsmål om personalebemanding og planlægningsdisciplin. Virksomheder adskilte sig i, hvor gode deres planlæggere var. Hvis planlægningen for en stor del sker af sig selv, med et menneske der godkender eller afviser undtagelser, forskydes sammenligningen: det handler ikke længere om, hvem der har de bedste planlæggere, men om hvem der allerede har lagt sit planlægningsarbejde over til et system, der reagerer hurtigere, end et menneske kan. Den, der mistænker denne årsag, genkender den ved en konkurrent, der reagerer påfaldende hurtigt på ændringer, mens den faste gennemløbstid ikke nødvendigvis er kortere. De genkender det ved kunder, der specifikt nævner, at de fik svar "inden for en time" eller "med det samme", ikke at svaret var bedre.
Hvis AI erstatter kostbart menneskeligt arbejde i kernen af et tilbud, kan det oversættes til en lavere pris, uden at kunden mærker noget til AI. Kunden sammenligner så bare to tilbud og vælger det billigste. Dette ligner tab til en AI-konkurrent, men er egentlig en prisforskydning. Det mønster, der hører til dette, er beskrevet på hvad det betyder, når en konkurrent pludselig arbejder billigere end tidligere. Hvis årsagen til opsigelsen konsekvent er pris og ikke hastighed eller bekvemmelighed, peger det snarere i denne retning.
Ikke ethvert tab til en konkurrent hænger sammen med AI. Nogle gange er der en ny aktør, der simpelthen anvender en anden model, eller markedet selv forskyder sig på en sådan måde, at ingen længere er klar over, hvad den vindende faktor er. Begge mønstre kan skelnes fra en AI-drevet forskydning: ved en ny aktør der hurtigt vinder kunder ligger forklaringen ofte i en anden indtjeningsmodel eller en anden målgruppe, ikke i automatisering. Ved et marked hvor ingen længere ved, hvad der er udslagsgivende er problemet, at selve den vindende dimension er blevet uklar, hvilket lige så godt kan skyldes AI som noget andet.
Én kunde, der forsvinder, er en enkeltstående hændelse. En faldende vindchance over flere aftaler er et mønster. Dette skel er vigtigt, fordi reaktionen er forskellig: på en enkeltstående hændelse reagerer De ved at spørge kunden, på et mønster ved at foretage selve sammenligningen på ny. Hvad en faldende vindchance præcis siger og ikke siger, er uddybet på hvad en strukturelt faldende vindchance betyder i modsætning til enkeltstående tab.
Forskydningen forløber ikke ensartet. I nogle brancher er størstedelen af tilbudsarbejdet allerede for en stor del automatiseret, med en sælger der godkender resultatet. I andre brancher forbliver det menneskeligt arbejde, fordi kompleksiteten i forespørgslen ikke lader sig indfange i et system, eller fordi kunden udtrykkeligt ønsker personlig kontakt. Denne forskel ligger ikke i branchen som helhed, men i opgaven: den ene del af tilbudsarbejdet egner sig til overtagelse, den anden ikke. Hvad der reelt kan overtages af AI i Deres egen virksomhed, er ikke et skøn, men noget der kan undersøges opgave for opgave; det er præcis, hvad arbejdsscanen fra FTE TO AI er til for.
De kan ikke udlede af en håndfuld kunder, der forsvinder, at De har et AI-efterslæb over hele linjen. De kan heller ikke konkludere, at personale er årsagen til tabet; hvad en arbejdsgiver gør med sin bemanding, er op til arbejdsgiveren, og beslutninger herom har egne lovmæssige krav, som ikke behandles her. Hvad der derimod kan undersøges er: på hvilken dimension De mistede kunden, om denne dimension for nylig er blevet forskudt af automatisering hos konkurrenten, og om Deres egen peer group viser det samme mønster. Hvordan De afgrænser denne peer group, er beskrevet på hvordan De sammensætter en peer group der virkelig afspejler Deres marked, og hvilket rum i markedet der stadig ligger åbent, på hvad en white space-analyse viser om uudnyttet markedsrum.
Udpeg de to eller tre dimensioner, hvor De mener at vinde over denne konkurrent, og test dem med den gratis dimensionscheck: De ser, hvilke af disse påstande der kan forsvares med beviser, og hvilke der bygger på antagelser. Den fuldstændige benchmark, med peer group og bevismatrix pr. dimension, er under udarbejdelse.