Se il tempo di consegna era una questione di organico, vinceva la parte con più persone sul campo. Nel momento in cui la pianificazione si svolge in gran parte da sé, l'organico non è più la leva da cui dipende quel risultato. Il confronto tra lei e i suoi concorrenti non cambia perché l'AI "fa qualcosa al mercato", ma perché la dimensione su cui lei prima vinceva si sposta altrove. Chi non lo calcola, continua a confrontarsi su una scala che non determina più il risultato.
Questo non avviene ovunque allo stesso modo. In alcune aziende l'AI si occupa già della maggior parte di un compito, con una persona che approva o respinge. In altre aziende lo stesso compito è ancora interamente lavoro umano, non perché l'azienda sia in ritardo, ma perché il compito non si presta a questo, oppure perché la supervisione necessaria costa più del tempo che fa risparmiare. La differenza tra queste due aziende sta nel compito, non nell'intenzione della direzione.
Tre categorie attraversano ogni posizione competitiva: lavoro che l'AI può assumere completamente, lavoro che l'AI svolge in parte sotto supervisione umana, e lavoro che resta lavoro umano. Una dimensione competitiva che rientra interamente nella prima categoria smette di essere un fattore distintivo nel momento in cui la tecnologia diventa ampiamente disponibile: chiunque può copiarla. Una dimensione nella seconda categoria resta distintiva, ma allora sulla qualità della supervisione, non sulla velocità dell'esecuzione. E una dimensione che resta lavoro umano diventa relativamente più pesante nel confronto, proprio perché il resto si allinea più rapidamente.
Questo non significa che l'AI renda ovunque lo stesso. Il risultato dipende da quanto è ripetibile il compito, da quanto è ben strutturato l'input e da quanto rischio comporta una decisione sbagliata. Un compito con molta variazione e posta in gioco elevata resta lavoro umano più a lungo di un compito con passaggi fissi e posta in gioco bassa. Cosa non può copiare da un concorrente che usa l'AI tratta esattamente questa distinzione: non ogni vantaggio è trasferibile, nemmeno quando lo è la tecnologia.
I responsabili commerciali che perdono trattative indicano spesso il prezzo o il tempo di consegna, perché sono le dimensioni su cui la perdita è visibile. Ma la perdita visibile e la causa reale non si trovano sempre nello stesso punto. Un cliente che perde a favore di un concorrente che risponde più velocemente, forse non lo perde per la velocità ma per la costanza con cui quel concorrente ora risponde altrettanto velocemente ovunque, cosa possibile solo quando parte di quel lavoro è stata assunta dall'AI. Perché i suoi clienti vedono la differenza prima di lei spiega come nasce questo ritardo nella percezione propria.
Il benchmark competitivo valuta la sua posizione e quella del suo gruppo di riferimento sulle dimensioni che nel suo mercato decidono effettivamente le trattative, con una matrice di prova in cui ogni punteggio è riconducibile a un'osservazione concreta: una conversazione won-lost, un listino prezzi, un tempo di consegna, un termine di risposta. Nessun punteggio senza fonte, e nessuna fonte senza l'indicazione di quanto sia solida. Alcuni punteggi si basano su dati concreti, altri su un numero limitato di conversazioni, e questa differenza di certezza viene indicata, non nascosta.
Un benchmark dice qualcosa sulle dimensioni che sono state incluse, non sulle dimensioni che nessuno ha nominato. Se un nuovo entrante vince su qualcosa che non è ancora nell'elenco delle dimensioni misurate, il benchmark lo rileva solo dopo che si è già tradotto in trattative perse. Questo è un motivo per riproporre la domanda periodicamente, non per diffidare del risultato di una misurazione unica. Ogni quanto va ripetuto un confronto con i concorrenti approfondisce questa frequenza, e cosa segnala a riguardo uno spostamento nel mercato.
Un secondo limite: un punteggio su una dimensione dice qualcosa sulla posizione attuale, non sulla causa. Un punteggio basso sul tempo di consegna può dipendere dall'organico, da un sistema obsoleto, o da un processo non ancora riorganizzato attorno a ciò che l'AI è già in grado di gestire. Il benchmark indica la dimensione; non spiega automaticamente il perché. Per questo serve un lavoro supplementare, e tale lavoro talvolta tocca la questione di quali compiti un'organizzazione vuole riorganizzare diversamente. Laddove questa domanda tocca decisioni relative al personale, valgono requisiti legali propri; il benchmark non è una base per tali decisioni e non si esprime al riguardo.
Un terzo limite riguarda i nuovi entranti privi di un organico esistente, che a volte organizzano una dimensione da zero attorno a ciò che l'AI è già in grado di gestire, senza il giro largo di un processo esistente. Come riconoscere un nuovo entrante che parte senza personale descrive quali segnali lo indicano prima che quel nuovo entrante compaia nel suo quadro won-lost.
Il benchmark non garantisce una trattativa vinta né una previsione corretta di ciò che un concorrente farà domani. Fornisce una situazione riconducibile sulle dimensioni che oggi fanno la differenza, con un'indicazione di quanto sia certo ogni punteggio. Se un compito all'interno della sua stessa azienda sia effettivamente trasferibile all'AI è una domanda diversa da su cosa competete; a quella domanda si risponde per singolo compito nella scansione del lavoro di FTE TO AI, indipendentemente dal benchmark stesso.
Come sapere su cosa vince realmente e la domanda su ogni quanto un'analisi competitiva merita di essere ripetuta, come approfondito in ogni quanto va ripetuta un'analisi competitiva, sono entrambe domande che si possono verificare prima di deciderle internamente. Il controllo gratuito delle dimensioni è il punto di partenza per questo: lei indica le dimensioni su cui pensa di vincere, e vede quali di queste affermazioni sono al momento difendibili con prove. Il benchmark completo, con il gruppo di riferimento e la matrice di prova, è in fase di sviluppo.