Jeśli czas dostawy był kwestią obsady, wygrywała strona z największą liczbą ludzi na hali. Gdy planowanie w dużej mierze dzieje się samo, obsada nie jest już przełącznikiem, od którego zależy ten wynik. Porównanie między Państwem a konkurentami przesuwa się nie dlatego, że AI "coś robi z rynkiem", ale dlatego, że wymiar, na którym wcześniej Państwo wygrywali, przenosi się gdzie indziej. Kto tego nie przelicza, wciąż porównuje się na skali, która nie decyduje już o wyniku.
Dzieje się to nierównomiernie. W niektórych firmach AI przejmuje już większość zadania, a człowiek zatwierdza lub odrzuca wynik. W innych firmach to samo zadanie jest wciąż w pełni pracą ludzką, nie dlatego, że firma jest w tyle, ale dlatego, że zadanie się do tego nie nadaje, albo dlatego, że potrzebny nadzór jest droższy niż czas, który pozwala zaoszczędzić. Różnica między tymi dwiema firmami leży w zadaniu, nie w intencji zarządu.
Trzy kategorie przebiegają przez każdą pozycję konkurencyjną: praca, którą AI może przejąć, praca, którą AI wykonuje częściowo pod ludzkim nadzorem, oraz praca, która pozostaje pracą ludzką. Wymiar konkurencyjny, który w całości należy do pierwszej kategorii, przestaje być wyróżnikiem, gdy technika staje się powszechnie dostępna: każdy może go skopiować. Wymiar z drugiej kategorii pozostaje wyróżnikiem, ale wtedy na poziomie jakości nadzoru, nie szybkości wykonania. A wymiar, który pozostaje pracą ludzką, staje się relatywnie ważniejszy w porównaniu, właśnie dlatego, że reszta szybciej się zrównuje.
To nie znaczy, że AI wszędzie daje tyle samo. To, do czego się to sprowadza, zależy od tego, jak powtarzalne jest zadanie, jak dobrze ustrukturyzowane są dane wejściowe i jakie ryzyko niesie błędna decyzja. Zadanie z dużą zmiennością i wysoką stawką pozostaje pracą ludzką dłużej niż zadanie ze stałymi krokami i niską stawką. Czego nie można skopiować od konkurenta, który wdraża AI dotyczy właśnie tego rozróżnienia: nie każda przewaga jest przenośna, nawet jeśli technika już jest.
Osoby odpowiedzialne za sprzedaż, które przegrywają transakcje, wskazują często na cenę lub czas dostawy, ponieważ to wymiary, na których strata jest widoczna. Ale widoczna strata i rzeczywista przyczyna nie zawsze leżą w tym samym miejscu. Klienta, którego tracą Państwo na rzecz konkurenta reagującego szybciej, tracą Państwo może nie na szybkość, ale na konsekwencję, z jaką ten konkurent teraz wszędzie reaguje równie szybko - coś, co staje się możliwe dopiero wtedy, gdy część tej pracy została przejęta. Dlaczego Państwa klienci widzą różnicę wcześniej niż Państwo wyjaśnia, jak powstaje to opóźnienie we własnym postrzeganiu.
Benchmark konkurencyjny ocenia Państwa pozycję i pozycję Państwa grupy porównawczej w wymiarach, które na Państwa rynku faktycznie decydują o transakcjach, za pomocą matrycy dowodowej, w której każda ocena da się sprowadzić do konkretnej obserwacji: rozmowy won-lost, cennika, czasu dostawy, terminu reakcji. Żadna ocena bez źródła i żadne źródło bez zastrzeżenia, jak solidne ono jest. Niektóre oceny opierają się na twardych danych, inne na ograniczonej liczbie rozmów, i ta różnica w stopniu pewności jest wskazana, nie wygładzona.
Benchmark mówi coś o wymiarach, które zostały uwzględnione, nie o wymiarach, których nikt nie nazwał. Jeśli nowy uczestnik rynku wygrywa na czymś, co nie znajduje się jeszcze na liście mierzonych wymiarów, benchmark zauważa to dopiero, gdy już przełożyło się to na przegrane transakcje. To powód, by okresowo stawiać to pytanie na nowo, nie by wątpić w wynik jednorazowego pomiaru. Jak często porównanie z konkurentami wymaga powtórzenia omawia tę częstotliwość oraz to, jaki sygnał daje w tym względzie przesunięcie na rynku.
Drugie ograniczenie: ocena w danym wymiarze mówi coś o aktualnej pozycji, nie o przyczynie. Niska ocena czasu dostawy może wynikać z obsady, z przestarzałego systemu albo z procesu, który nie został jeszcze przeorganizowany wokół tego, co AI w nim już potrafi obsłużyć. Benchmark wskazuje wymiar; nie wyjaśnia automatycznie przyczyny. Do tego potrzebna jest dodatkowa praca, a ta praca czasem dotyka pytania, które zadania organizacja chce zorganizować inaczej. Tam, gdzie to pytanie dotyka decyzji personalnych, obowiązują własne wymogi prawne; benchmark nie jest uzasadnieniem dla takich decyzji i nie wypowiada się na ten temat.
Trzecie ograniczenie dotyczy nowych uczestników rynku bez istniejącej kadry, którzy niekiedy budują wymiar od zera wokół tego, co AI już potrafi obsłużyć, bez obchodzenia istniejącego procesu. Jak rozpoznać nowego uczestnika rynku, który zaczyna bez personelu opisuje, jakie sygnały na to wskazują, zanim ten uczestnik pojawi się w Państwa przeglądzie won-lost.
Benchmark nie gwarantuje wygranej transakcji ani prawidłowej przewidywalności tego, co konkurent zrobi jutro. Daje możliwy do odtworzenia obraz sytuacji w wymiarach, które dziś decydują o wyniku, wraz z wskazaniem, jak pewna jest każda ocena. Czy zadanie w Państwa własnej firmie da się faktycznie przejąć przez AI, to inne pytanie niż to, na czym Państwo konkurują; na to pytanie odpowiada się dla każdego zadania w skanie pracy FTE TO AI, niezależnie od samego benchmarku.
Jak wiedzieć, na czym Państwo faktycznie wygrywają oraz pytanie, jak często analiza konkurencyjna zasługuje na powtórzenie, jak omówiono w jak często należy powtarzać analizę konkurencyjną, to obie kwestie, które można zweryfikować przed wewnętrznym rozstrzygnięciem. Bezpłatny test wymiarów jest do tego punktem wyjścia: Państwo wskazują wymiary, na których uważają, że wygrywają, i widzą, które z tych twierdzeń da się w tym momencie obronić dowodami. Pełny benchmark, z grupą porównawczą i matrycą dowodową, jest w budowie.