Un concorrente introduce l'AI e i tempi di consegna diminuiscono, i preventivi partono più velocemente, le domande dei clienti vengono risposte nel giro di minuti. Il riflesso è allora chiedersi quale strumento ci sia dietro. È la domanda sbagliata. Il software è quasi sempre riproducibile. Ciò che non è riproducibile è il motivo per cui quello strumento funziona per quel concorrente e magari non funziona per lei: la qualità dei dati sottostanti, la misura in cui il processo era già standardizzato prima che l'AI arrivasse, e la disponibilità delle persone nell'organizzazione a fidarsi di un sistema che riprende una parte del loro lavoro.
Quando l'AI riprende il lavoro dietro una dimensione, non cambia solo la velocità, ma anche chi può vincere su quella dimensione. Il tempo di consegna è stato per molto tempo una questione di organico: più persone nella pianificazione, tempi di attraversamento più brevi. Nel momento in cui la pianificazione viene svolta in gran parte da un sistema, l'organico non è più la manopola su cui si agisce. Il concorrente con meno personale può allora consegnare più velocemente del concorrente con più personale. Questo cambia ciò che il cliente percepisce come distintivo, e cambia su cosa dovrebbe confrontarsi.
Questo stesso schema si presenta su più dimensioni, sempre con tre varianti: un compito che l'AI riprende completamente, un compito che l'AI prepara e che una persona valuta con una motivazione per l'approvazione o il rifiuto, e un compito che rimane lavoro umano perché il giudizio, la relazione o il contesto non sono automatizzabili. Quale dimensione rientri in quale categoria varia per mercato e per azienda. È proprio per questo che un benchmark creato due anni fa può ora, su alcuni aspetti, essere stato superato, e con quale frequenza un confronto con i concorrenti deve essere rinnovato non è quindi un termine fisso ma una domanda a cui va risposto per ciascuna dimensione.
Due aziende nello stesso settore, di dimensioni comparabili, possono raggiungere nello stesso momento un punto molto diverso. La differenza raramente sta nello strumento. Sta nel fatto che i dati fossero già in ordine, che il processo fosse già sufficientemente univoco da poter essere automatizzato, e che nell'organizzazione ci siano persone disposte a ignorare l'esito di un sistema quando necessario. Un'azienda in cui dossier, preventivi e contatti con i clienti vengono registrati nello stesso modo da anni può implementarvi un'applicazione di AI relativamente in fretta. Un'azienda in cui questo lavoro esiste ancora in modo disperso, incoerente o solo nella testa delle persone deve prima riordinarlo prima che riprendere il compito sia realistico. Questa differenza è misurabile, non è un'ipotesi, e spiega perché due concorrenti con la stessa ambizione abbiano un ritmo diverso.
Un benchmark che valuta le posizioni su queste dimensioni è utilizzabile solo se si dichiara onestamente su cosa si basa la stima. Un punteggio sul tempo di consegna, basato su segnali pubblici dei clienti e su ciò che un concorrente comunica di sé, è un'indicazione, non un fatto misurato. Un punteggio su qualcosa che nessuno dall'esterno può vedere, come il margine di errore interno di un processo, non è possibile darlo e infatti non viene dato; un punteggio senza prove a supporto è un'opinione, non un benchmark. Per questo, in ogni punteggio della matrice delle prove è indicato da dove proviene, e ogni punteggio ha un peso che indica quanto sia certo. Alcuni segnali sono forti, come uno schema coerente in cosa rivelano i testi delle offerte di lavoro di un concorrente su dove sta investendo. Altri segnali sono debili e vengono presentati anch'essi come debili.
Un esito, inoltre, non dice nulla se la dimensione su cui si valuta non è la dimensione su cui il suo cliente decide effettivamente. Perché i clienti vedono la differenza prima di lei tratta esattamente di questo scarto: internamente si valuta spesso ciò che è misurabile, non ciò che conta. E un punteggio che risulta buono su una dimensione su cui comunque non vincerà mai è un punteggio senza conseguenze; come pesare una dimensione su cui non vincerà mai determina se quella dimensione debba restare nel confronto.
Se uno spostamento nell'uso dell'AI si rende visibile in cosa dice il turnover del personale di un concorrente, si tratta di un segnale sul mercato, non di un motivo per basare decisioni sul proprio personale su questo benchmark. Ciò che un datore di lavoro fa con il proprio personale rientra nei propri obblighi legali e resta fuori da ciò che questa pagina o questo metodo valuta. Qui si riporta solo ciò che si sposta visibilmente nel mercato, in ore e capacità liberate, non in chi svolge ancora quel lavoro.
La domanda su quale lavoro nella sua azienda sia realmente da riprendere con l'AI, indipendentemente da ciò che fanno i concorrenti, viene risposta compito per compito con la scansione del lavoro di FTE TO AI. Per il confronto con il mercato vale un primo passo più semplice: individui su cosa pensa di vincere, e verifichi se quel vantaggio distintivo esiste davvero sulla base di prove piuttosto che di supposizioni. Questo avviene nel controllo gratuito delle dimensioni: indica su quali dimensioni pensa di essere in vantaggio, e verifica quali di queste affermazioni sono difendibili con prove e quali si basano su supposizioni. Il benchmark completo, con punteggi per tutto il suo peer group, è in fase di realizzazione.