Sta emergendo sul mercato un tipo di concorrente che non inizia con l'organizzazione di un team. Laddove un nuovo entrante tradizionale assume prima persone per pianificazione, accoglienza, preventivi e contatto con i clienti, questo soggetto acquista software e capacità e lascia che un piccolo team sorvegli il processo. Non è uno scenario futuro. In alcuni settori questo accade già alla nascita di un'azienda, in altri ancora quasi da nessuna parte. La differenza non sta nell'ambizione, ma in quale parte del lavoro si lascia rilevare dall'AI, con o senza supervisione umana, e quale parte resta lavoro umano.
Un nuovo entrante senza costruzione di personale non si riconosce dal numero di dipendenti su LinkedIn, perché quel numero è spesso piccolo e resta tale anche con la crescita. I segnali sono più profondi: un tempo di risposta ai preventivi che non varia con il carico di lavoro, un tempo di consegna che resta stabile indipendentemente dal numero di ordini in corso, e una politica di prezzo che non cambia con le oscillazioni di volume. Sono segnali che una dimensione che per lei è ancora legata alla capacità operativa, presso il concorrente è già stata disaccoppiata dalla capacità operativa. Cosa dice il turnover del personale di un concorrente sulla sua posizione mostra quali segnali relativi al personale rivelano qualcosa sul metodo di lavoro sottostante e quali no.
Fintanto che il tempo di consegna era una funzione della capacità operativa, vinceva il soggetto con più capacità o la pianificazione più stretta. Se la pianificazione si svolge in gran parte da sola, con una supervisione che approva o respinge le deviazioni, il confronto si sposta. Vincere sulla velocità non è più allora una questione di impiegare più persone, ma di quale parte del processo è già stata affidata a un sistema che non attende un dipendente libero. Lo stesso movimento avviene sul prezzo: se il calcolo e il preventivo si generano in gran parte automaticamente, un nuovo entrante può accettare un margine inferiore senza che questo diventi un problema di sostenibilità. Perché perdiamo sempre più spesso sul prezzo approfondisce quando un prezzo più basso indica una struttura di costi diversa e quando è temporaneo.
Un benchmark che mappa questo nuovo entrante valuta le dimensioni che nel suo mercato decidono effettivamente gli affari, e motiva ogni punteggio con una matrice di prove: osservazioni, dati pubblici, segnali dei clienti. Ciò rende un punteggio verificabile, ma non infallibile. Un tempo di risposta breve può indicare automazione, ma anche un periodo temporaneamente tranquillo. Un prezzo stabile può indicare un sistema efficiente, ma anche una scelta strategica di rinunciare temporaneamente al margine per acquisire clienti. Dove la prova consiste in una singola osservazione, il punteggio è un'indicazione e non un accertamento. Dove più segnali indipendenti puntano nella stessa direzione, il punteggio pesa più. Questa distinzione tra indicazione e accertamento sta nella matrice di prove stessa, non in un singolo voto finale.
Il metodo non stabilisce inoltre se un nuovo entrante riduce, assume o mantiene invariato il personale. Questa è una decisione del datore di lavoro stesso, con propri requisiti di legge a cui quel datore di lavoro deve conformarsi. Ciò che il benchmark fornisce sono fatti su quale lavoro si svolge visibilmente in modo diverso e quali dimensioni ne conseguono uno spostamento, non un giudizio sulla politica del personale.
Un punteggio dice poco fino a quando non viene ripetuto. Un concorrente che tre mesi fa rispondeva lentamente e ora risponde velocemente, potrebbe aver introdotto un sistema, ma potrebbe anche aver temporaneamente impiegato più persone per un picco. Una misurazione unica non distingue questo. Anche un confronto immediatamente dopo una fusione o un'acquisizione dice poco sulla posizione strutturale, poiché l'integrazione distorce temporaneamente i dati; come confrontare la propria posizione dopo un'acquisizione approfondisce per quanto tempo può durare questa distorsione. Inoltre un mercato non cambia in modo uniforme: alcune dimensioni si spostano nell'arco di un trimestre, altre restano stabili per anni, e con quale frequenza va ripetuto un confronto con i concorrenti descrive da dove proviene questa velocità.
Vedere un nuovo entrante che inizia senza costruzione di personale solleva la domanda su cosa di ciò sia adottabile per un'azienda esistente. Non tutto lo è. Un nuovo entrante senza relazioni esistenti con i clienti, contratti esistenti e processi interni esistenti può organizzare un sistema senza tenere conto di ciò che già esiste. Cosa non può copiare da un concorrente che utilizza l'AI descrive quale parte di quel vantaggio dipende dalla posizione di partenza e quale parte dalla tecnologia stessa. Spesso i clienti notano un cambiamento nella velocità o nel prezzo prima che l'organizzazione stessa lo riconosca in sé, e quello scarto temporale è esso stesso un segnale; perché i suoi clienti vedono la differenza prima di lei approfondisce questo aspetto.
La domanda sottostante di fronte a un nuovo entrante senza costruzione di personale non è solo cosa fa il concorrente, ma quale lavoro nella sua stessa azienda si lascia rilevare dall'AI, in che parti e con quale supervisione. A questa domanda si risponde per singola attività con lo scan del lavoro di FTE TO AI.
Può iniziare individuando le dimensioni sulle quali ritiene di vincere, come tempo di consegna, prezzo o velocità di risposta, e confrontare queste affermazioni con le prove disponibili. Il controllo dimensionale gratuito mostra quali di queste affermazioni si possono sostenere con prove e quali si basano su supposizioni. Il benchmark completo, con la matrice di prove per dimensione, è in fase di realizzazione.