En poäng får först värde när det finns en källa bakom: en jobbannons, en prissida, en kundrecension, ett avtalsvillkor. Utan den källan är en poäng bara en åsikt i en tabell, och det är inget ni kan styra en organisation utifrån.
I praktiken uppstår en konkurrentpoäng ofta i ett ledningsmöte. Någon säger "de är starkare på service", en annan nickar, och det hamnar i strategiplanen. Hos ett företag med 150 medarbetare inom installationsteknik hände precis detta: konkurrenten sågs i åratal som "priskrigare", tills en ny försäljningschef undersökte förlorade affärer och märkte att konkurrenten faktiskt var dyrare, men levererade snabbare. Antagandet om pris visade sig dölja ett antagande om leveranstid. Det är problemet med poäng utan källa: de överlever för att ingen prövar dem, inte för att de stämmer.
En bevismatris kopplar varje poäng till en konkret källa. Inte "konkurrent X får en 7 på kundservice", utan "konkurrent X anger 24/7-support på webbplatsen, bekräftat av tre recensioner som nämner svarstid under en timme". Skillnaden kan verka administrativ, men den är innehållsmässig: en poäng med källa går att ifrågasätta, kontrollera och därmed använda. En poäng utan källa är ett påstående ni bara kan tro på eller ignorera. Vilka dimensioner ni tar med i den matrisen beror på vad som faktiskt avgör en affär på er marknad, och det kan ni läsa om i översikten vilka dimensioner avgör om man vinner en marknad.
Beviset finns oftast inte i en konkurrentanalysrapport, utan i de dagliga spår ett företag lämnar efter sig. Jobbannonser visar var en konkurrent för tillfället investerar eller var det finns en brist; en jobbannons för tre implementeringskonsulter säger något annat än en jobbannons för en marknadsförare. Hur ni läser det finns utvecklat i vad kan man läsa ut av en konkurrents jobbannonser. Prissidor, allmänna villkor, cases på webbplatsen, medarbetares titlar på LinkedIn: det är alla offentliga källor som, om de samlas in systematiskt, underbygger en poäng utan att något antagande behövs.
Ett vanligt misstag är att ett företag skattar sin egen poäng lika högt som konkurrentens på dimensioner som företaget självt är stolt över, utan att pröva om den dimensionen faktiskt gör skillnad på marknaden. Ett mjukvarubolag med 80 medarbetare angav "skräddarsydda lösningar" som kärnskillnad, tills det visade sig att fyra av fem konkurrenter använde exakt samma term i sin egen marknadsföring. Särskiljande förmåga som inte är unik är ingen särskiljande förmåga; hur ni fastställer det finns beskrivet i hur prövar man om ens särskiljande förmåga verkligen finns. Utan den prövningen poängsätter ni er själva högt på något som marknaden inte upplever som en skillnad.
En bevismatris är en ögonblicksbild, inte en film. Jobbannonser försvinner, priser ändras, nya aktörer tillkommer. Hos en grossist med 200 medarbetare visade det sig att en konkurrentanalys på två år fortfarande låg till grund för kommersiell argumentation på golvet, medan konkurrenten under tiden hade en helt annan intäktsmodell. Hur ofta en omprövning behövs beror på hur snabbt er marknad förändras, och det finns utvecklat i hur ofta bör man upprepa en konkurrentanalys.
Om ni vill veta på vilken dimension ni just nu förlorar mest mot konkurrensen ger den kostnadsfria kontrollen av prisförluster en första riktning: åtta frågor som anger vilken dimension som läcker, utan att det krävs någon omfattande utredning för det. Det är en startpunkt, inte en slutstation.
En poäng med källa visar var gapet finns; att täppa till det gapet är utförandearbete i processer, människor och system, och det kostar tid och kapacitet som inte fylls på samma sätt överallt. Vad det konkret kostar att täppa till det gapet och vilken del av det som kan hanteras med AI, kartlägger arbetsskanningen på ftetoai.com.