Η εξυπηρέτηση μετά την πώληση αξιολογούνταν επί μακρόν με βάση τον χρόνο απόκρισης και το κατά πόσο ένας πελάτης έβρισκε στη γραμμή κάποιον που γνώριζε το πρόβλημα. Αυτό ήταν ένα ζήτημα στελέχωσης: περισσότερη χωρητικότητα στην εξυπηρέτηση σήμαινε περισσότερους πελάτες που εξυπηρετούνταν γρήγορα. Αυτός ο υπολογισμός αλλάζει όταν ένα μέρος της διάγνωσης, της δρομολόγησης και της παρακολούθησης γίνεται από ΑΙ. Τότε δεν έχει πλέον σημασία πόσα άτομα υπάρχουν, αλλά πόσο γρήγορα το σύστημα διαπιστώνει τι συμβαίνει και ποιος πρέπει να το λύσει.
Αυτό αλλάζει το σημείο στο οποίο κερδίζετε. Ένας ανταγωνιστής που έχει την ίδια στελέχωση με εσάς, αλλά του οποίου το σύστημα αναγνωρίζει μια βλάβη μέσα σε λεπτά και προτείνει το σωστό βήμα, δεν κερδίζει λόγω ευγένειας ή γνώσης. Αυτός ο ανταγωνιστής κερδίζει λόγω ταχύτητας διάγνωσης, και αυτό είναι ένα διαφορετικό είδος προβαδίσματος από αυτό στο οποίο είναι σήμερα προσανατολισμένες οι περισσότερες συγκρίσεις μεταξύ παρόχων.
Η εξυπηρέτηση μετά την πώληση αποτελείται από έναν αριθμό επαναλαμβανόμενων βημάτων: την παραλαβή και ταξινόμηση της αναφοράς, τη διαπίστωση της αιτίας, τον καθορισμό του ποιος θα το λύσει, την ενημέρωση του πελάτη για την κατάσταση, και την καταγραφή της διεκπεραίωσης για τις επόμενες φορές. Κάθε βήμα έχει διαφορετική σχέση με την ΑΙ.
Η ταξινόμηση μιας αναφοράς με βάση προηγούμενες περιπτώσεις μπορεί σε μεγάλο βαθμό να αυτοματοποιηθεί· το μοτίβο είναι συχνά ήδη γνωστό. Η διαπίστωση της αιτίας μπορεί εν μέρει να γίνει από ΑΙ, με έναν εργαζόμενο να εγκρίνει ή να απορρίπτει το συμπέρασμα πριν δοθεί οποιαδήποτε δέσμευση προς τον πελάτη. Πολύπλοκα προβλήματα που δεν έχουν ξανασυναντηθεί, καθώς και η στάθμιση για το αν μια εξαίρεση είναι λογική, παραμένουν ανθρώπινη δουλειά, διότι εκεί απαιτείται μια κρίση που υπερβαίνει την αναγνώριση μοτίβων.
Η σειρά με την οποία οι επιχειρήσεις εισάγουν αυτό διαφέρει σημαντικά. Ορισμένες έχουν αυτοματοποιήσει μόνο την αρχική ταξινόμηση και αφήνουν τα υπόλοιπα αμετάβλητα. Άλλες έχουν αναθέσει επίσης τις ενημερώσεις κατάστασης προς τον πελάτη και τη δημιουργία φακέλου, ώστε ένας εργαζόμενος να παρεμβαίνει μόνο σε περίπτωση απόκλισης. Και τα δύο συναντώνται σήμερα παράλληλα στην αγορά· δεν υπάρχει σταθερή σειρά που να ακολουθεί ο καθένας.
Ο πελάτης αντιλαμβάνεται τρία πράγματα, ανεξάρτητα από το αν γνωρίζει ότι από πίσω υπάρχει ΑΙ. Πρώτον, τον χρόνο μεταξύ της αναφοράς και μιας συγκεκριμένης απάντησης για το τι συμβαίνει. Δεύτερον, τη συνέπεια αυτής της απάντησης: αν δύο πελάτες με το ίδιο πρόβλημα λαμβάνουν την ίδια εξήγηση και την ίδια λύση. Τρίτον, αν ο οργανισμός γνωρίζει ήδη το πρόβλημα πριν χρειαστεί ο πελάτης να το εξηγήσει πλήρως.
Αυτά τα τρία είναι ακριβώς τα σημεία όπου η στελέχωση παλαιότερα έκανε τη διαφορά και όπου τώρα η οργάνωση της εργασίας κάνει τη διαφορά. Μια επιχείρηση με λιγότερους ανθρώπους στην εξυπηρέτηση μπορεί παρόλα αυτά να προηγείται σε αυτά τα σημεία, εάν η διάγνωση και η δρομολόγηση είναι καλά αυτοματοποιημένες. Αυτή είναι η μετατόπιση: η σύγκριση δεν αφορά πλέον το πόση χωρητικότητα έχει ένας ανταγωνιστής, αλλά το ποιο μέρος της διαδικασίας διεκπεραιώνεται ήδη χωρίς χρόνο αναμονής για άνθρωπο.
Το αν ένας οργανισμός είναι ήδη προχωρημένος σε αυτό δεν σχετίζεται μόνο με τον κλάδο ή το μέγεθος. Εξαρτάται από το πόσες ιστορικές περιπτώσεις έχουν καταγραφεί για την αναγνώριση μοτίβων, από το πόσο συνεπής ήταν η καταγραφή της προηγούμενης διεκπεραίωσης, και από το αν υπάρχει διαδικασία στην οποία η ΑΙ κάνει μια πρόταση και ένας εργαζόμενος την εγκρίνει ή την απορρίπτει με αιτιολόγηση. Επιχειρήσεις που είχαν πάντα καταγράψει δομημένα την εξυπηρέτησή τους μπορούν να το αυτοματοποιήσουν ταχύτερα από επιχειρήσεις όπου οι φάκελοι είναι διάσπαρτοι σε email, τηλεφωνικές σημειώσεις και ξεχωριστά συστήματα.
Αυτό δεν αφορά το ερώτημα αν χρειάζονται λιγότεροι άνθρωποι στην εξυπηρέτηση· αυτή είναι απόφαση του εργοδότη και για αυτήν ισχύουν δικές της νομικές απαιτήσεις. Εδώ πρόκειται μόνο για το τι συμβαίνει στη σύγκριση μεταξύ παρόχων όταν η υποκείμενη εργασία μετατοπίζεται.
Η εξυπηρέτηση μετά την πώληση σπάνια στέκεται μόνη της. Ένας πάροχος που προηγείται εδώ πρέπει να το συνδυάσει και με άλλες διαστάσεις για να κερδίσει μια συμφωνία: πόσο ευρύ είναι το προσφερόμενο φάσμα και αν αυτό εμπνέει εμπιστοσύνη στην εξυπηρέτηση, αν η τεχνική γνώση που απαιτείται για τη διάγνωση μιας βλάβης βρίσκεται ακόμη στους ανθρώπους ή έχει ήδη καταγραφεί, και πόσο γρήγορα και σε ποια στιγμή ένας πελάτης μπορεί να μιλήσει με κάποιον ή κάτι. Όποιος θέλει να μάθει ποιες από αυτές τις διαστάσεις πραγματικά αποφασίζουν τη συμφωνία στη δική του αγορά, και δεν φαίνονται απλώς εύλογες, καταλήγει στη μέθοδο για να διαπιστωθεί σε τι πράγματι κερδίζει μια επιχείρηση.
Αυτή η μετατόπιση συνεχίζεται, οπότε μια βαθμολογία σήμερα δεν είναι βαθμολογία για τον επόμενο χρόνο· πόσο συχνά πρέπει να επαναλαμβάνεται μια ανάλυση ανταγωνισμού εξαρτάται από το πόσο γρήγορα αλλάζει αυτή η εργασία στη δική σας αγορά.
Ένας ισχυρισμός όπως «εμείς το λύνουμε γρηγορότερα» αποτελεί προβάδισμα μόνο αν μπορεί να αναχθεί σε μια διαφορά στον χρόνο διεκπεραίωσης, στη συνέπεια των απαντήσεων, ή στο ποσοστό αναφορών που διεκπεραιώθηκαν χωρίς χρόνο αναμονής για άνθρωπο. Χωρίς αυτή την αναγωγή, πρόκειται για εντύπωση, και οι εντυπώσεις χάνουν από τους αριθμούς τη στιγμή που ένας πελάτης τους βάζει δίπλα δίπλα.
Το υποκείμενο ερώτημα δεν είναι αν η ΑΙ αλλάζει την εξυπηρέτηση μετά την πώληση, αλλά ποιο μέρος αυτής της εργασίας μπορεί πράγματι να αναλάβει στη δική σας επιχείρηση· αυτό χαρτογραφείται ανά εργασία με τη σάρωση εργασιών της FTE TO AI. Ως πρώτο βήμα, μπορείτε να κάνετε τον δωρεάν έλεγχο διαστάσεων: προσδιορίζετε σε τι πιστεύετε ότι κερδίζετε στην εξυπηρέτηση μετά την πώληση, και βλέπετε ποιοι από αυτούς τους ισχυρισμούς μπορούν να υποστηριχθούν με αποδείξεις. Το πλήρες benchmark βρίσκεται υπό κατασκευή.