Eftersalgsservice blev i lang tid vurderet på reaktionstid og på om en kunde fik en person i røret, der kendte problemet. Det var et bemandingsspørgsmål: mere kapacitet i eftersalget betød flere kunder, der blev hjulpet hurtigt. Det regnestykke ændrer sig, når en del af diagnosen, routingen og opfølgningen udføres af AI. Så handler det ikke længere om hvor mange mennesker der er til stede, men om hvor hurtigt systemet fastlægger, hvad der er i vejen, og hvem der skal løse det.
Det ændrer, hvor man vinder. En konkurrent, der har samme bemanding som jer, men hvis system genkender en fejl inden for få minutter og foreslår det rette skridt, vinder ikke på venlighed eller viden. Den konkurrent vinder på hurtighed i fastlæggelse, og det er en anden slags forspring end det, de fleste sammenligninger mellem leverandører i dag stadig er indrettet efter.
Eftersalgsservice består af en række tilbagevendende trin: modtage og klassificere anmeldelsen, fastlægge årsagen, bestemme hvem der løser det, informere kunden om status, og registrere afhandlingen til fremtidig brug. Hvert trin har et forskelligt forhold til AI.
Klassificering af en anmeldelse baseret på tidligere sager kan i stor udstrækning automatiseres; mønstret er ofte allerede kendt. Fastlæggelse af årsagen kan delvist ske ved hjælp af AI, hvor en medarbejder godkender eller afviser konklusionen, inden der gives et tilsagn til kunden. Komplekse, ikke-tidligere-sete problemer og vurderingen af, om en undtagelse er rimelig, forbliver menneskeligt arbejde, fordi der er brug for en dømmekraft, der går videre end mønstergenkendelse.
Den rækkefølge, virksomheder indfører dette i, varierer meget. Nogle har kun automatiseret den første triage og lader resten være uændret. Andre har også ladet statusopdateringer til kunden og journalføring blive overtaget, så en medarbejder kun griber ind ved en afvigelse. Begge findes side om side på markedet i dag; der er ingen fast rækkefølge, som alle følger.
Kunden mærker tre ting, uanset om vedkommende ved, at der er AI bagved. Først tiden mellem anmeldelse og et konkret svar om, hvad der sker. For det andet konsistensen af det svar: om to kunder med samme problem får den samme forklaring og den samme løsning. For det tredje om organisationen allerede kender problemet, før kunden har måttet forklare det fuldt ud.
Disse tre er præcis de steder, hvor bemanding tidligere gjorde forskellen, og hvor indretningen af arbejdet nu gør forskellen. En virksomhed med færre mennesker i eftersalget kan alligevel ligge foran på disse punkter, hvis fastlæggelsen og routingen er godt automatiseret. Det er skiftet: sammenligningen handler ikke længere om hvor meget kapacitet en konkurrent har, men om hvilken del af forløbet der allerede kører uden ventetid for et menneske.
Om en organisation allerede er langt fremme her, hænger ikke kun sammen med branche eller størrelse. Det afhænger af hvor mange historiske sager, der er registreret til at genkende mønstre fra, af hvor konsistent den tidligere afhandling er registreret, og af om der findes en proces, hvor AI stiller et forslag, og en medarbejder godkender eller afviser det med en begrundelse. Virksomheder, der altid har registreret deres eftersalg struktureret, kan automatisere det hurtigere end virksomheder, hvor sagsakter er spredt ud over mail, telefonnotater og separate systemer.
Dette berører ikke spørgsmålet om, hvorvidt der skal være færre mennesker i eftersalget; det er en beslutning hos arbejdsgiveren, og der gælder egne lovmæssige krav for det. Her handler det kun om, hvad der sker med sammenligningen mellem leverandører, når det underliggende arbejde flytter sig.
Eftersalgsservice står sjældent alene. En leverandør, der ligger foran her, skal også kombinere det med andre dimensioner for at vinde en handel: hvor bredt udbuddet er, og om det giver tillid til eftersalget, om den tekniske viden, der er nødvendig for at forstå en fejl, stadig ligger hos mennesker eller allerede er registreret, og hvor hurtigt og på hvilket tidspunkt en kunde får en person eller noget at tale med. Den, der vil vide, hvilke af disse dimensioner der reelt afgør handlen på det pågældende marked, og ikke blot lyder plausible, kommer tilbage til metoden til at fastlægge, hvor en virksomhed virkelig vinder.
Dette skifte fortsætter, så en score i dag er ikke en score for næste år; hvor ofte en konkurrenceanalyse bør gentages afhænger af, hvor hurtigt dette arbejde ændrer sig på jeres marked.
En påstand som "vi løser det hurtigere" er kun et forspring, hvis den kan spores til en forskel i gennemløbstid, i konsistens af svar, eller i andelen af anmeldelser, der er afhandlet uden ventetid for et menneske. Uden den sporing er det et indtryk, og indtryk taber til tal, så snart en kunde lægger dem side om side.
Det underliggende spørgsmål er ikke, om AI ændrer eftersalgsservice, men hvilken del af dette arbejde der reelt kan overtages i jeres virksomhed; det bliver kortlagt opgave for opgave med arbejdsscanningen fra FTE TO AI. Som første skridt kan De tage den gratis dimensionscheck: De angiver, hvor De tror, De vinder inden for eftersalgsservice, og ser hvilke af disse påstande der kan forsvares med bevis. Den fulde benchmark er under opbygning.