Obsługa po sprzedaży była długo oceniana na podstawie czasu reakcji i tego, czy klient trafiał na kogoś, kto znał problem. To było zagadnienie obłożenia: więcej możliwości w obsłudze posprzedażowej oznaczało więcej klientów obsłużonych szybko. Ten rachunek się zmienia, gdy część diagnozy, kierowania zgłoszeń i dalszych działań przejmuje AI. Wtedy nie liczy się już, ile osób siedzi na linii, lecz jak szybko system ustala, o co chodzi i kto powinien to rozwiązać.
To zmienia to, na czym się wygrywa. Konkurent, który ma takie samo obłożenie jak Państwo, ale którego system rozpoznaje usterkę w ciągu minut i proponuje właściwy krok, nie wygrywa uprzejmością czy wiedzą. Ten konkurent wygrywa szybkością ustalenia problemu, a to jest inny rodzaj przewagi niż ten, na który nastawione są obecnie większość porównań między dostawcami.
Obsługa po sprzedaży składa się z kilku powtarzających się kroków: przyjęcie i klasyfikacja zgłoszenia, ustalenie przyczyny, określenie, kto to rozwiąże, poinformowanie klienta o statusie oraz odnotowanie sposobu obsługi na przyszłość. Każdy krok ma inną relację z AI.
Klasyfikowanie zgłoszenia na podstawie wcześniejszych przypadków można w dużej mierze zautomatyzować; wzorzec jest często już znany. Ustalanie przyczyny może częściowo odbywać się przez AI, przy czym pracownik zatwierdza lub odrzuca wniosek, zanim klient otrzyma jakąkolwiek deklarację. Złożone, wcześniej niewidziane problemy oraz ocena, czy wyjątek jest uzasadniony, pozostają pracą ludzką, ponieważ wymagają one oceny wykraczającej poza rozpoznawanie wzorców.
Kolejność, w jakiej firmy to wprowadzają, różni się znacznie. Niektóre zautomatyzowały tylko pierwszą triage i pozostawiły resztę bez zmian. Inne przekazały również aktualizacje statusu dla klienta i tworzenie dokumentacji, tak że pracownik interweniuje tylko przy odchyleniu. Obie sytuacje występują dziś obok siebie na rynku; nie istnieje ustalona kolejność, którą stosują wszyscy.
Klient zauważa trzy rzeczy, niezależnie od tego, czy wie, że stoi za tym AI. Po pierwsze, czas między zgłoszeniem a konkretną odpowiedzią o tym, co się dzieje. Po drugie, konsekwencję tej odpowiedzi: czy dwaj klienci z tym samym problemem otrzymują to samo wyjaśnienie i to samo rozwiązanie. Po trzecie, czy organizacja znała już problem, zanim klient musiał go w pełni wyjaśnić.
Te trzy elementy to właśnie miejsca, w których dawniej różnicę robiło obłożenie, a teraz różnicę robi organizacja pracy. Firma z mniejszą liczbą osób w obsłudze posprzedażowej może w tych punktach nadal prowadzić, jeśli ustalanie przyczyny i kierowanie zgłoszeń są dobrze zautomatyzowane. To jest to przesunięcie: porównanie nie dotyczy już tego, jakie obłożenie ma konkurent, lecz jaka część procesu przebiega już bez czasu oczekiwania na człowieka.
Czy organizacja jest w tym już daleko, nie zależy tylko od sektora czy wielkości. Zależy to od tego, ile historycznych przypadków zostało zarejestrowanych, aby rozpoznawać wzorce, jak konsekwentnie zapisywano wcześniejszą obsługę oraz czy istnieje proces, w którym AI przedstawia propozycję, a pracownik ją z uzasadnieniem zatwierdza lub odrzuca. Firmy, które zawsze rejestrowały swoją obsługę posprzedażową w sposób ustrukturyzowany, mogą to zautomatyzować szybciej niż firmy, w których dokumentacja jest rozproszona między e-maile, notatki telefoniczne i osobne systemy.
Nie dotyka to pytania, czy w obsłudze posprzedażowej potrzeba mniej osób; to jest decyzja pracodawcy, dla której obowiązują odrębne wymogi prawne. Chodzi tu wyłącznie o to, co dzieje się z porównaniem między dostawcami, gdy leżąca u jego podstaw praca się przesuwa.
Obsługa po sprzedaży rzadko stoi sama. Dostawca, który tu przoduje, musi to połączyć również z innymi wymiarami, aby wygrać transakcję: jak szeroka jest oferta i czy to daje zaufanie do obsługi posprzedażowej, czy wiedza techniczna potrzebna do zdiagnozowania usterki wciąż pozostaje przy ludziach, czy jest już utrwalona oraz jak szybko i w jakim momencie klient może dotrzeć do kogoś lub czegoś. Kto chce wiedzieć, które z tych wymiarów faktycznie decydują o transakcji na własnym rynku, a nie tylko wydają się prawdopodobne, wraca do metody ustalania, na czym firma naprawdę wygrywa.
To przesunięcie trwa nieprzerwanie, więc ocena z dziś nie jest oceną na przyszły rok; jak często należy powtarzać analizę konkurencji zależy od tego, jak szybko ta praca zmienia się na Państwa rynku.
Twierdzenie „rozwiązujemy to szybciej” jest przewagą tylko wtedy, gdy można je sprowadzić do różnicy w czasie realizacji, w konsekwencji odpowiedzi lub w udziale zgłoszeń obsłużonych bez czasu oczekiwania na człowieka. Bez tego sprowadzenia jest to wrażenie, a wrażenia przegrywają z liczbami, gdy klient je ze sobą porównuje.
Pytanie leżące u podstaw nie dotyczy tego, czy AI zmienia obsługę po sprzedaży, ale tego, jaką część tej pracy w Państwa firmie można faktycznie przejąć; to jest mapowane zadanie po zadaniu za pomocą skanu pracy FTE TO AI. Jako pierwszy krok można wykonać bezpłatny test wymiarowy: Państwo określają, na czym uważają, że wygrywają w obsłudze po sprzedaży, i sprawdzają, które z tych twierdzeń można obronić dowodami. Pełny benchmark jest w budowie.