Die Finanzdienstleistung besteht größtenteils aus Arbeit, die mit Informationen zu tun hat: Dossiers zusammenstellen, Daten kontrollieren, Risiken beurteilen, Berichte erstellen, Kunden über den Stand der Dinge informieren. Ein Berater, Buchhalter oder Versicherungsmitarbeiter verbringt einen großen Teil der Woche mit dem Sammeln und Ordnen von Daten, bevor es zu einem Urteil oder einer Empfehlung kommt. Das Ergebnis einer Dienstleistung hängt also stark von drei Dingen ab: wie schnell Informationen verfügbar sind, wie gründlich sie kontrolliert wurden, und wie gut sie jemandem erklärt werden, der die Materie selbst nicht beherrscht.
Das macht diese Branche empfindlich für Verschiebungen bei dem, was automatisch abläuft und was nicht. Wo in einer Fabrik die Durchlaufzeit von einer Maschine abhängt, hängt hier die Durchlaufzeit eines Dossiers davon ab, wie viel Menschenarbeit noch zwischen Eingang und Beratung liegt.
Das Ordnen und Kontrollieren von Daten ist genau die Art von Aufgabe, die sich übernehmen lässt: strukturierte Eingabe, erkennbare Muster, Regeln, die formalisierbar sind. Ein Teil des Dossieraufbaus, die erste Risikoprüfung und die Berichtsform können von einem System erledigt werden, wobei ein Mitarbeiter das Ergebnis beurteilt und mit Begründung genehmigt oder ablehnt. Die Beratung selbst, das Gespräch über einen Grenzfall, die Erklärung an einen Kunden, der etwas nicht versteht: das bleibt im Kern Menschenarbeit, weil es auf Urteilsvermögen und auf Vertrauen beruht, das nicht automatisch entsteht.
Das geschieht nicht überall im gleichen Tempo. Ein Büro, das seine Dossierarbeit bereits standardisiert hatte, kann diesen Schritt leichter an ein System übertragen als ein Büro, in dem jedes Dossier auf eigene Weise aufgebaut wird. Der Unterschied liegt nicht im Willen zur Erneuerung, sondern darin, wie wiederholbar die zugrunde liegende Arbeit bereits war, bevor KI ins Bild kam.
Solange Dossieraufbau und Kontrolle größtenteils Handarbeit sind, gewinnt der Anbieter mit der meisten Kapazität oft an Geschwindigkeit: mehr Mitarbeiter, mehr Dossiers pro Woche. Sobald diese Arbeit größtenteils von einem System erledigt wird, verschwindet dieser Vorteil. Geschwindigkeit wird dann etwas, das jeder mit einem vergleichbaren System liefern kann, und der Unterschied verschiebt sich auf das, was übrig bleibt: die Qualität des Urteils über Grenzfälle, die Art, wie eine Empfehlung erläutert wird, und die Frage, ob ein Kunde kontrollieren kann, worauf ein Ergebnis basiert.
Letzteres wiegt in dieser Branche schwerer als zuvor. Ein Kunde, der merkt, dass eine Risikoeinschätzung von einem System erstellt wurde, möchte wissen, wer sich das noch angesehen hat und auf welcher Grundlage. Anbieter, die diese Aufsicht sichtbar und nachvollziehbar gestaltet haben, haben dadurch einen Vorteil, der nicht aus Geschwindigkeit, sondern aus Erklärbarkeit kommt. Wer nur noch behauptet, schneller zu sein, verteidigt eine Behauptung, die von Konkurrenten mit demselben System genauso stark aufgestellt wird.
Die Frage, worauf ein Büro tatsächlich gewinnt, verändert sich also mit dem, was noch Menschenarbeit ist und was nicht. Vergleichbare Verschiebungen spielen sich ab in dem Bau, wo Planung und Kalkulation teilweise automatisiert werden, in der Installationsbranche, wo Störungsdiagnose und Materialplanung sich verschieben, und in der Freizeitbranche, wo Buchungsprozesse und Kundenkontakt sich verändern. Das genaue Verhältnis zwischen dem, was übernommen wurde, und dem, was Menschenarbeit bleibt, unterscheidet sich je Büro und je Dienstleistung und lässt sich nicht aus einem Branchendurchschnitt ableiten.
Diese Verschiebung sagt nichts darüber aus, was ein einzelnes Büro mit seiner Besetzung tun sollte. Ob freiwerdende Arbeit zu anderen Aufgaben, anderer Dienstleistung oder etwas anderem führt, ist eine Entscheidung, die bei der Organisation selbst liegt und eigene gesetzliche Anforderungen kennt, wenn es um Personalentscheidungen geht. Was hier beschrieben wird, ist eine Verschiebung darin, worauf der Vergleich zwischen Anbietern beruht, keine Aussage darüber, wer welche Arbeit behalten oder abgeben sollte.
Die zugrunde liegende Frage, welche Arbeit in einem bestimmten Unternehmen tatsächlich von KI übernommen werden kann, lässt sich nicht anhand eines Branchenbildes beantworten; diese Frage wird mit dem Arbeitsscan von FTE TO AI je Aufgabe erfasst. Für den Vergleich mit Konkurrenten ist eine andere Frage relevant: wie Sie wissen, worauf Ihr Unternehmen tatsächlich gewinnt, und, weil sich Dimensionen verschieben, sobald KI neue Teile der Arbeit übernimmt, wie oft eine Wettbewerbsanalyse wiederholt werden muss, um sich nicht auf eine Behauptung zu stützen, die nicht mehr zutrifft.
Ein erster Schritt ist, die Punkte aufzuschreiben, bei denen Sie glauben zu gewinnen: Geschwindigkeit, Preis, Fachwissen, Service, etwas anderes. Der kostenlose Dimensionscheck von competitivebenchmark.net legt diese Behauptungen neben den dafür vorhandenen Beweis, sodass sichtbar wird, welche Behauptung bestehen bleibt und welche auf einer Annahme beruht. Die vollständige Benchmark, mit Bewertungen für die gesamte Peer-Group und einer Beweismatrix je Dimension, befindet sich im Aufbau.