I servizi finanziari consistono in larga parte in lavoro legato alle informazioni: costruire fascicoli, verificare dati, valutare rischi, redigere rapporti, informare i clienti sullo stato delle cose. Un consulente, un commercialista o un addetto assicurativo dedica gran parte della settimana a raccogliere e ordinare dati prima ancora che entri in gioco un giudizio o un consiglio. L'esito di un servizio dipende quindi fortemente da tre fattori: quanto rapidamente le informazioni sono disponibili, quanto accuratamente sono state controllate, e quanto bene vengono spiegate a chi non padroneggia personalmente la materia.
Questo rende il settore sensibile agli spostamenti tra ciò che avviene automaticamente e ciò che non lo fa. Dove in una fabbrica il tempo di ciclo dipende da una macchina, qui il tempo di lavorazione di un fascicolo dipende da quanto lavoro umano rimane ancora tra l'arrivo del dossier e la consulenza.
L'ordinamento e il controllo dei dati sono esattamente il tipo di compito che si lascia assorbire: input strutturato, pattern riconoscibili, regole che si possono formalizzare. Una parte della costruzione del fascicolo, la prima verifica del rischio e la forma del rapporto possono essere svolte da un sistema, con un collaboratore che valuta l'esito e lo approva o respinge con motivazione. La consulenza in sé, il colloquio su un caso limite, la spiegazione a un cliente che non capisce qualcosa: questo resta essenzialmente lavoro umano, perché si basa sul giudizio e su una fiducia che non nasce automaticamente.
Questo non avviene ovunque allo stesso ritmo. Uno studio che aveva già standardizzato il proprio lavoro sui fascicoli può trasferire più facilmente questo passaggio a un sistema rispetto a uno studio dove ogni fascicolo viene costruito in modo proprio. La differenza non sta nella volontà di innovare, ma in quanto ripetibile era già il lavoro sottostante prima che l'AI entrasse in scena.
Finché la costruzione e il controllo dei fascicoli restano in larga parte lavoro manuale, vince spesso il fornitore con più capacità: più persone, più fascicoli alla settimana, sulla base della velocità. Non appena questo lavoro viene svolto in gran parte da un sistema, questo vantaggio scompare. La velocità diventa allora qualcosa che chiunque disponga di un sistema comparabile può offrire, e la differenza si sposta su ciò che resta: la qualità del giudizio sui casi limite, il modo in cui una consulenza viene illustrata, e la questione se un cliente possa verificare su cosa si basa un esito.
Quest'ultimo aspetto pesa in questo settore più di prima. Un cliente che nota che una valutazione del rischio è stata generata da un sistema vuole sapere chi l'ha ancora esaminata e su quale base. I fornitori che hanno organizzato questo controllo in modo visibile e verificabile hanno un vantaggio che non deriva dalla velocità, ma dalla spiegabilità. Chi rivendica solo di essere più veloce difende un'affermazione che i concorrenti con lo stesso sistema possono rivendicare altrettanto validamente.
La domanda su cosa uno studio vince realmente cambia dunque insieme a ciò che resta lavoro umano e ciò che non lo è più. Spostamenti simili si verificano nell'edilizia, dove pianificazione e calcolo si automatizzano in parte, nel settore degli impianti, dove la diagnosi dei guasti e la pianificazione dei materiali si spostano, e nel settore della ricreazione, dove i processi di prenotazione e il contatto con i clienti cambiano. Il rapporto esatto tra ciò che è stato assorbito e ciò che resta lavoro umano varia da studio a studio e da servizio a servizio, e non è deducibile da una media di settore.
Questo spostamento non dice nulla su cosa dovrebbe fare un singolo studio con il proprio organico. Se il lavoro liberato porti ad altri compiti, ad altri servizi o a qualcos'altro, è una scelta che spetta all'organizzazione stessa e che comporta propri obblighi di legge quando si tratta di decisioni relative al personale. Quanto descritto qui è uno spostamento su cosa si basa il confronto tra fornitori, non un'affermazione su chi dovrebbe mantenere o dismettere quale lavoro.
La domanda sottostante su quale lavoro, in un'azienda specifica, sia realmente trasferibile all'AI non trova risposta in un quadro settoriale; a quella domanda risponde la scansione del lavoro di FTE TO AI, mappata per singolo compito. Per il confronto con i concorrenti è rilevante un'altra domanda: come sapere su cosa la propria azienda vince realmente, e, poiché le dimensioni si spostano non appena l'AI assorbe nuove parti del lavoro, quanto spesso vada ripetuta un'analisi della concorrenza per non fare leva su un'affermazione che non è più corretta.
Un primo passo consiste nell'annotare i punti su cui si ritiene di vincere: velocità, prezzo, competenza, servizio, o altro. La verifica gratuita delle dimensioni di competitivebenchmark.net confronta queste affermazioni con le prove a loro sostegno, così da rendere visibile quale affermazione resiste e quale si basa su un'ipotesi. Il benchmark completo, con punteggi per l'intero gruppo di riferimento e una matrice di prove per dimensione, è in fase di realizzazione.