Los servicios financieros consisten en gran medida en trabajo relacionado con información: componer expedientes, verificar datos, evaluar riesgos, elaborar informes, informar a los clientes sobre el estado de las cosas. Un asesor, contable o empleado de seguros dedica gran parte de la semana a recopilar y ordenar datos antes de que entre en juego un juicio o un consejo. El resultado de un servicio depende, por tanto, en gran medida de tres cosas: la rapidez con la que la información está disponible, con qué rigor se ha comprobado y con qué claridad se explica a alguien que no domina la materia por sí mismo.
Esto hace que este sector sea sensible a los cambios en lo que se automatiza y lo que no. Donde en una fábrica el tiempo de proceso depende de una máquina, aquí el tiempo de tramitación de un expediente depende de cuánto trabajo humano queda todavía entre la entrada y el asesoramiento.
Ordenar y verificar datos es precisamente el tipo de tarea que se presta a ser absorbida: entrada estructurada, patrones reconocibles, reglas que se pueden formalizar. Una parte de la elaboración del expediente, la primera evaluación de riesgo y el formato del informe pueden ser realizados por un sistema, con un empleado que evalúa el resultado y lo aprueba o rechaza con motivo. El asesoramiento propiamente dicho, la conversación sobre un caso límite, la explicación a un cliente que no entiende algo: eso sigue siendo, en esencia, trabajo humano, porque se basa en el juicio y en una confianza que no surge automáticamente.
Esto no ocurre en todas partes al mismo ritmo. Una oficina que ya había estandarizado su trabajo de expedientes puede transferir ese paso a un sistema con más facilidad que una oficina donde cada expediente se elabora de manera propia. La diferencia no está en la voluntad de innovar, sino en cuán repetible era ya el trabajo subyacente antes de que apareciera la IA.
Mientras la elaboración y el control de expedientes sean en gran medida trabajo manual, gana a menudo el proveedor con más capacidad en velocidad: más personas, más expedientes por semana. En cuanto ese trabajo pasa a ser realizado en gran medida por un sistema, esa ventaja desaparece. La velocidad se convierte entonces en algo que cualquiera con un sistema comparable puede ofrecer, y la diferencia se desplaza hacia lo que queda: la calidad del juicio sobre casos límite, la manera en que se explica un consejo, y la cuestión de si un cliente puede comprobar en qué se basa un resultado.
Esto último pesa ahora más que antes en este sector. Un cliente que percibe que una estimación de riesgo ha sido generada por un sistema quiere saber quién lo ha revisado todavía y sobre qué base. Los proveedores que han organizado ese supervisión de manera visible y trazable tienen ahí una ventaja que no proviene de la velocidad, sino de la capacidad de explicación. Quien solo sigue afirmando ser más rápido, defiende una afirmación que los competidores con el mismo sistema pueden reivindicar con la misma fuerza.
La cuestión de en qué gana realmente una oficina cambia, por tanto, junto con lo que sigue siendo trabajo humano y lo que no. Se producen cambios comparables en la construcción, donde la planificación y el cálculo se automatizan parcialmente, en el sector de instalaciones, donde el diagnóstico de averías y la planificación de materiales están cambiando, y en el sector recreativo, donde los procesos de reserva y el contacto con el cliente están cambiando. La proporción exacta entre lo que se ha absorbido y lo que sigue siendo trabajo humano difiere según la oficina y el servicio, y no puede deducirse de una media del sector.
Este cambio no dice nada sobre lo que una oficina individual debería hacer con su plantilla. Si el trabajo que queda libre da lugar a otras tareas, a otro tipo de servicio o a otra cosa, es una decisión que corresponde a la propia organización y que tiene sus propios requisitos legales cuando se trata de decisiones de personal. Lo que aquí se describe es un cambio en aquello sobre lo que gira la comparación entre proveedores, no una afirmación sobre quién debería conservar o abandonar qué trabajo.
La pregunta subyacente de qué trabajo puede realmente ser absorbido por la IA en una empresa concreta no se puede responder a partir de una imagen sectorial; esa pregunta se aborda tarea por tarea con el escáner de trabajo de FTE TO AI. Para la comparación con los competidores es relevante otra pregunta: cómo saber en qué gana realmente su empresa, y, dado que las dimensiones cambian en cuanto la IA absorbe nuevas partes del trabajo, con qué frecuencia debe repetirse un análisis de la competencia para no apoyarse en una afirmación que ya no es cierta.
Un primer paso es anotar los puntos en los que usted cree que gana: velocidad, precio, experiencia, servicio, algo más. La verificación gratuita de dimensiones de competitivebenchmark.net compara esas afirmaciones con las pruebas que las respaldan, de modo que se hace visible qué afirmación se mantiene y cuál se basa en una suposición. El benchmark completo, con puntuaciones para todo el grupo de referencia y una matriz de pruebas por dimensión, está en preparación.