Les services financiers consistent en grande partie en un travail lié à l'information : constituer des dossiers, contrôler des données, évaluer des risques, établir des rapports, informer les clients sur l'état d'avancement. Un conseiller, un comptable ou un employé d'assurance consacre une grande partie de sa semaine à collecter et organiser des données avant même qu'un jugement ou un conseil n'intervienne. Le résultat d'un service dépend donc fortement de trois éléments : la rapidité avec laquelle l'information est disponible, le degré de rigueur avec lequel elle a été contrôlée, et la qualité avec laquelle elle est expliquée à quelqu'un qui ne maîtrise pas la matière lui-même.
Cela rend ce secteur sensible aux glissements entre ce qui devient automatique et ce qui ne le devient pas. Là où, dans une usine, le délai d'exécution dépend d'une machine, ici le délai de traitement d'un dossier dépend de la quantité de travail humain encore présente entre la réception et le conseil.
L'organisation et le contrôle des données constituent exactement le type de tâche qui se laisse reprendre : saisie structurée, schémas reconnaissables, règles qui peuvent être formalisées. Une partie de la constitution du dossier, la première évaluation des risques et la forme du rapport peuvent être réalisées par un système, avec un collaborateur qui évalue le résultat et l'approuve ou le rejette avec justification. Le conseil lui-même, la discussion sur un cas limite, l'explication donnée à un client qui ne comprend pas quelque chose : cela reste fondamentalement un travail humain, car cela repose sur le jugement et sur une confiance qui ne naît pas automatiquement.
Cela ne se produit pas partout au même rythme. Un cabinet qui avait déjà standardisé son travail de dossier peut plus facilement confier cette étape à un système qu'un cabinet où chaque dossier est constitué de manière propre. La différence ne réside pas dans la volonté d'innover, mais dans le degré de reproductibilité que le travail sous-jacent avait déjà avant l'apparition de l'IA.
Tant que la constitution et le contrôle des dossiers restent en grande partie un travail manuel, le prestataire disposant de la plus grande capacité l'emporte souvent en rapidité : plus de personnes, plus de dossiers par semaine. Dès que ce travail est en grande partie effectué par un système, cet avantage disparaît. La rapidité devient alors quelque chose que tout le monde disposant d'un système comparable peut offrir, et la différence se déplace vers ce qui reste : la qualité du jugement sur les cas limites, la manière dont un conseil est expliqué, et la question de savoir si un client peut vérifier sur quoi un résultat est fondé.
Ce dernier point pèse désormais plus lourd qu'auparavant dans ce secteur. Un client qui constate qu'une évaluation des risques a été générée par un système veut savoir qui l'a encore examinée et sur quelle base. Les prestataires qui ont organisé ce contrôle de manière visible et traçable en tirent un avantage qui ne vient pas de la rapidité, mais de la capacité à expliquer. Celui qui ne peut plus revendiquer que la rapidité défend une affirmation que des concurrents disposant du même système peuvent revendiquer tout aussi bien.
La question de savoir sur quoi un cabinet gagne réellement évolue donc avec ce qui reste un travail humain et ce qui ne l'est plus. Des glissements comparables se produisent dans le secteur de la construction, où la planification et le calcul se automatisent en partie, dans le secteur de l'installation technique, où le diagnostic de pannes et la planification des matériaux évoluent, et dans le secteur des loisirs, où les processus de réservation et le contact client changent. La proportion exacte entre ce qui a été repris et ce qui reste un travail humain varie selon le cabinet et le service, et ne peut être déduite d'une moyenne sectorielle.
Ce glissement ne dit rien de ce qu'un cabinet individuel devrait faire de ses effectifs. La question de savoir si le travail libéré donne lieu à d'autres tâches, à une autre offre de services ou à autre chose encore relève d'un choix propre à l'organisation, qui comporte ses propres obligations légales lorsqu'il s'agit de décisions relatives au personnel. Ce qui est décrit ici est un glissement dans ce sur quoi porte la comparaison entre prestataires, et non une affirmation sur qui devrait conserver ou abandonner quel travail.
La question sous-jacente de savoir quel travail, dans une entreprise spécifique, peut réellement être repris par l'IA ne trouve pas de réponse dans une image sectorielle ; cette question est cartographiée tâche par tâche par le scan de travail de FTE TO AI. Pour la comparaison avec les concurrents, une autre question est pertinente : comment savoir sur quoi votre entreprise gagne réellement, et, comme les dimensions évoluent dès que l'IA reprend de nouvelles parties du travail, à quelle fréquence une analyse concurrentielle doit être répétée pour ne pas s'appuyer sur une affirmation qui n'est plus exacte.
Une première étape consiste à noter les points sur lesquels vous pensez gagner : rapidité, prix, expertise, service, autre chose. Le contrôle gratuit des dimensions de competitivebenchmark.net confronte ces affirmations aux preuves disponibles, afin de faire apparaître quelle affirmation résiste et laquelle repose sur une supposition. Le benchmark complet, avec des scores pour tout le groupe de référence et une matrice de preuves par dimension, est en cours de construction.