Um potencial cliente pede uma proposta a três fornecedores. Quem responde primeiro não fica automaticamente em primeiro lugar, mas determina o quadro de referência com que as outras duas propostas serão lidas. A velocidade de orçamentação não é, portanto, uma questão operacional secundária. É uma dimensão em que os clientes, muitas vezes sem o dizerem explicitamente, comparam fornecedores entre si.
Até há pouco tempo, essa velocidade era em grande parte uma função da ocupação. Quantas pessoas tinha disponíveis para avaliar um pedido, procurar preços, preencher um modelo e verificar o conjunto antes de o enviar. Mais pedidos significava mais tempo de espera, a menos que se libertasse mais capacidade. Essa relação entre ocupação e velocidade é precisamente o que agora, em alguns locais, está a ser quebrada.
Uma proposta consiste numa série de passos recorrentes: interpretar o pedido, fazer corresponder especificações a um catálogo de produtos ou pacote de serviços, calcular preços e margens, elaborar um documento e verificar o resultado quanto a erros e pressupostos. Cada passo tem uma relação diferente entre o que um sistema pode assumir e o que continua a ser trabalho humano.
Fazer corresponder especificações a um catálogo e preencher um modelo são tarefas que um sistema de IA pode assumir, desde que os dados subjacentes estejam estruturados. A fixação de preços em produtos padrão desloca-se muitas vezes para a mesma categoria. Em casos de trabalho por medida, excepções ou clientes politicamente sensíveis, continua a ser necessária alguma forma de supervisão: o sistema elabora uma proposta, uma pessoa aprova ou rejeita e indica o motivo. O espaço de negociação complexo, os contratos de excepção e a relação final com o cliente continuam a ser trabalho humano, mesmo quando o resto do processo está automatizado.
A mudança não está, portanto, em "a IA faz orçamentos". Está em que parte da cadeia, desde o pedido até ao envio, ainda forma uma fila de espera, e que parte já não.
A partir do momento em que, num concorrente, o passo de correspondência e de documento é feito em grande parte por um sistema, desaparece nesse concorrente a relação entre o volume de pedidos e o tempo de resposta que, no seu caso, ainda pode existir. Esse concorrente consegue absorver um pico de pedidos sem que a proposta demore mais tempo a saír. No seu caso, o tempo de espera aumenta a partir do momento em que a ocupação atinge o limite.
Esse é o cerne da mudança: a velocidade de orçamentação era um resultado do planeamento de pessoal e, nos locais onde isto já funciona, passa a ser um resultado da configuração do sistema e da qualidade dos dados. Quem não tem os seus dados de produto em ordem, quem tem a lógica de preços apenas na cabeça de colaboradores seniores, não pode dar esse passo, seja qual for o número de pessoas que se acrescente. Quem tem isso em ordem, vê a velocidade desligar-se do volume.
Isto explica por que razão duas empresas no mesmo mercado, com dimensões de pessoal comparáveis, podem já ter uma velocidade de orçamentação diferente sem que uma trabalhe mais do que a outra. A diferença está em que parte do processo de orçamentação já foi transferida para um sistema, e que parte ainda espera por um momento livre numa agenda.
A velocidade de orçamentação não existe isoladamente. Uma proposta mais rápida que produz uma margem de erro mais elevada não é uma vantagem, mas um problema deslocado; o que está envolvido nisso encontra-se descrito em a mudança na margem de erro provocada pela IA. A velocidade também tem efeitos no posicionamento de preços, porque um fornecedor que responde mais rapidamente conduz mais cedo a conversa sobre condições; esse mecanismo é retomado em como a IA altera a concorrência em preço. E, uma vez que uma proposta contém muitas vezes a primeira indicação do prazo de entrega, esta dimensão está diretamente ligada a como a IA altera a concorrência em prazo de entrega.
Para determinar contra quem deve realmente comparar a velocidade de orçamentação, é importante escolher o grupo de comparação correto; o que isso implica está explicado em o que é um peer group e como se compõe. Quem quiser saber se a velocidade ainda não constitui, em algum ponto do mercado, uma vantagem competitiva e, portanto, oferece espaço, encontra a abordagem correspondente em o que revela uma análise de white space.
Se a velocidade de orçamentação, no seu caso, ainda é uma questão de ocupação ou já é uma questão de configuração do sistema, depende de como está estruturado o seu próprio processo de orçamentação e de que parte dele pode ser apoiada com IA. Quais tarefas na sua própria empresa podem efetivamente ser assumidas, com que nível de supervisão, é uma pergunta por tarefa, não uma estimativa geral; a análise de trabalho da FTE TO AI responde a essa pergunta de forma concreta para os seus processos.
Isto afeta, em alguns casos, também a alocação de pessoal em torno de orçamentos. Para decisões sobre funções ou quadro de pessoal aplicam-se requisitos legais próprios; esta página trata do que se desloca no próprio trabalho, não do que um empregador deveria fazer com isso.
Identifique em que ponto pensa ganhar vantagem em relação aos seus concorrentes no domínio da velocidade de orçamentação, e teste esse pressuposto. A verificação gratuita de dimensão mostra quais das suas afirmações podem, neste momento, ser fundamentadas com prova e quais ainda ficam sem apoio. O benchmark completo, com a comparação integral face ao seu peer group, está em construção.
Vraag maar waarop er in uw markt gewonnen wordt. Ik vergelijk liever dan dat ik uitleg.
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