Dans le secteur des soins, une grande partie du temps ne va pas à l'acte de soin lui-même, mais à tout ce qui l'entoure : des plannings conformes aux effectifs et aux règles conventionnelles, une tenue de dossiers complète et ponctuelle, des comptes rendus destinés aux prescripteurs et aux assureurs, l'indication de soins et la justification administrative qui l'accompagne. S'y ajoutent l'accueil et le triage, où rapidité et rigueur doivent être assurées en même temps. Le résultat pour un client ou un patient est déterminé par trois éléments : la rapidité avec laquelle il est pris en charge, la constance de la qualité entre les sites et les collaborateurs, et l'adéquation des soins à sa situation spécifique. Ce sont traditionnellement sur ces trois points que ce secteur se distingue, et c'est sur ces trois points que le terrain de jeu est en train de changer.
Le délai d'attente pour un premier entretien a longtemps été le résultat des effectifs : plus de capacité, une liste d'attente plus courte. Là où le triage et la préparation des dossiers sont en partie effectués par l'IA, avec un praticien qui évalue et décide, le délai d'attente se dissocie des effectifs présents sur le terrain. Cela ne touche pas toutes les organisations de la même façon. Un établissement disposant de formulaires d'admission standardisés et de données de prescription structurées peut confier ce travail à l'IA ; un établissement où l'admission repose sur une transmission orale et des notes éparses ne dispose pas de ce travail sous une forme qui s'y prête. La différence ne réside donc pas dans la volonté d'automatiser, mais dans la façon dont le travail était déjà organisé avant l'arrivée de l'IA.
Le même schéma se retrouve dans la tenue des dossiers et les comptes rendus destinés aux assureurs. Résumer un dossier, remplir des champs standardisés et signaler les informations manquantes est un travail que l'IA peut reprendre, un collaborateur validant ou renvoyant le résumé. La planification des plannings selon des règles fixes concernant les qualifications, le repos et la disponibilité évolue également : l'établissement peut être repris, les exceptions et la concertation humaine sur les demandes d'échange restent un travail humain. La relation de soin elle-même, l'entretien où un client doit se sentir écouté, reste dans presque tous les cas un travail humain, et c'est aussi l'élément sur lequel les organisations de soins se distinguent le moins par rapport à l'IA et le plus les unes par rapport aux autres.
La vitesse à laquelle ce travail se déplace dépend du degré de structuration des données sous-jacentes, du type de soins, et de ce que les autorités de contrôle et les groupes professionnels autorisent en matière de prise de décision automatisée. Une organisation dont les systèmes sont en ordre voit les heures libérées revenir sous forme de capacité fte supplémentaire pour les soins directs ou pour résorber les listes d'attente. Une organisation dont les dossiers sont dispersés dans des systèmes qui ne communiquent pas entre eux ne voit pas ce gain, même si elle le souhaite. Il s'agit là d'une question d'organisation du travail et des données, pas de politique du personnel ; si une évolution des tâches a des conséquences sur les effectifs, des exigences légales spécifiques s'appliquent, qui ne sont pas traitées ici.
Si le délai d'attente et la qualité des dossiers dépendent de moins en moins de l'effectif du personnel et de plus en plus de la façon dont une organisation a structuré ses tâches en vue d'une reprise par l'IA, alors ce sur quoi les clients, les prescripteurs et les assureurs évaluent un prestataire se déplace également. Le délai de traitement d'un premier entretien devient moins une question de capacité et davantage une question d'organisation. La constance des comptes rendus devient moins une question de rigueur individuelle et davantage une question de choix de systèmes. Qui reconnaît cela tôt fait évoluer la comparaison avec lui ; qui reste accroché à l'ancienne hypothèse selon laquelle plus de personnel signifie automatiquement un délai d'attente plus court se compare lui-même sur une dimension en train de disparaître.
Cette évolution ne concerne pas uniquement le secteur des soins. Dans le commerce de gros, la comparaison évolue parce que l'IA reprend la gestion des stocks et des commandes, dans les services aux entreprises, la comparaison change parce que l'IA reprend la préparation de rapports et de conseils, et qui se demande pourquoi les concurrents se ressemblent tous dans leurs promesses constate la même cause sous-jacente : des affirmations qui ne sont plus étayées sur la dimension où elles gagnaient autrefois.
La question de savoir quel travail, dans une organisation de soins spécifique, peut réellement être repris par l'IA ne trouve pas de réponse en termes généraux ; le scan de travail de FTE TO AI répond à cette question tâche par tâche, avec une évaluation selon la ligne reprise, contrôle ou travail humain.
Pour savoir sur quoi votre organisation l'emporte actuellement, il faut savoir si cette affirmation correspond encore à la façon dont le travail est organisé, ou à la façon dont il l'était auparavant. Pour les concurrents qui ne publient pas de chiffres, il existe une méthode propre permettant tout de même de se forger une image étayée, comme décrit dans comment obtenir des informations sur des concurrents qui ne publient pas de chiffres. Une première étape consiste en la vérification gratuite des dimensions : vous indiquez sur quoi vous pensez l'emporter, et vous voyez lesquelles de ces affirmations peuvent être défendues par des preuves. Le benchmark complet, avec le groupe de référence de votre marché et la matrice de preuves par dimension, est en cours de construction.