Er is geen vaste kalendertermijn die voor elke markt klopt. De frequentie hangt af van hoe snel uw markt beweegt en van concrete gebeurtenissen die uw positie kunnen veranderen — niet van een jaarplanning die toevallig weer rond is.
Een jaarlijkse cyclus is een gewoonte uit de strategieplanning, niet uit de marktrealiteit. Een bedrijf van 150 medewerkers dat elk najaar een concurrentieanalyse laat maken, kan in juni al tegen een verrassing aanlopen: een concurrent verlaagt de prijs, een nieuwe partij komt binnen, of een bestaande speler lanceert een functie die net de dimensie raakt waarop u altijd won. Tegen de tijd dat de jaarlijkse update verschijnt, is de schade in de pijplijn al zichtbaar. De vraag is dus niet "wanneer staat het weer op de agenda", maar "welke dimensies bepalen op dit moment of we een deal winnen of verliezen" — en dat verandert per kwartaal sneller dan de meeste planningscycli toestaan.
Er zijn een paar praktische triggers die zwaarder wegen dan een datum in de agenda:
Bij een organisatie van 80 medewerkers in een nichemarkt kan dat betekenen dat er twee jaar niets verandert en een herhaling dus weinig toevoegt. Bij een bedrijf van 250 medewerkers in een markt met snelle productontwikkeling kan hetzelfde onderzoek binnen zes maanden alweer achterhaald zijn.
Niet elke herhaling moet de volledige analyse overdoen. Vaak verschuift maar een deel van de bewijsmatrix: een concurrent verbetert zijn levertijd, een ander verhoogt de prijs, een derde verliest een sterke verkoper. De vraag is dan welke dimensies op dit moment daadwerkelijk de deal beslissen — iets dat per marktfase kan verschillen en dat wordt uitgewerkt op de pagina over welke dimensies bepalen of u in een markt wint. Als die dimensies stabiel blijven, is een gerichte update van de scores vaak voldoende. Verschuiven de dimensies zelf — bijvoorbeeld omdat prijs plaatsmaakt voor implementatiesnelheid als doorslaggevende factor — dan is een bredere herziening nodig, inclusief de onderbouwing achter elke score. Hoe die onderbouwing tot stand komt zonder in aannames te vervallen, staat beschreven bij hoe u een concurrent scoort zonder aannames te doen.
Een directieteam van een bedrijf met ongeveer 120 medewerkers liet de concurrentieanalyse aanvankelijk elk najaar bijwerken, gekoppeld aan de begrotingscyclus. Na twee kwartalen met dalende winratio bleek dat een concurrent tussentijds een dimensie had verbeterd die in de laatste analyse nog als zwak was gescoord. De informatie was er wel — in verloren deals en in gesprekken met sales — maar werd niet gekoppeld aan de bewijsmatrix omdat die pas in november weer open zou gaan. Vanaf dat moment werd de herhaling gekoppeld aan het verliespercentage op offertes in plaats van aan de kalender: zodra dat percentage een bepaalde grens overschreed, ging de analyse opnieuw open op de dimensies die het vaakst als verliesreden werden genoemd.
Als het onduidelijk is of de huidige achterstand toeval is of een patroon, is een eerste indicatie te krijgen zonder een volledig traject te starten. De gratis verlies-op-prijs-check bestaat uit acht vragen en laat zien welke dimensie waarschijnlijk lekt in de dealcyclus — een startpunt om te bepalen of een volledige herhaling nu zin heeft of nog kan wachten.
Als die check, of het eigen buikgevoel over verloren deals, wijst op een concrete achterstand, is de volgende vraag niet meer wanneer u opnieuw meet, maar wat u met die achterstand doet — een keuze die wordt toegelicht bij wat u doet met een achterstand op een dimensie. Een gat op een dimensie dichten is namelijk geen kwestie van opnieuw meten, maar van uitvoering in processen, mensen en systemen. Wat die uitvoering kost en welk deel daarvan AI kan overnemen, staat uitgewerkt in de werkscan op ftetoai.com.