El comercio minorista funciona con una combinación de trabajo repetitivo y momentos que marcan la diferencia con el cliente. La gestión de existencias, la fijación de precios, la planificación de personal, el procesamiento de pedidos y una parte del servicio al cliente ocupan una gran parte de las horas trabajadas. Además, hay trabajo que gira en torno a la valoración sobre el terreno: cómo se organiza una estantería, cómo se resuelve una queja, cómo un vendedor responde a lo que un cliente aún no ha dicho. El resultado de un momento de venta viene determinado por circunstancias que varían de una tienda a otra y de una cadena a otra: la amplitud del surtido, la proporción entre venta física y online, el margen por artículo y el grado en que los clientes comparan precios antes de entrar en una tienda.
Mientras la gestión de existencias y la fijación de precios se basaban principalmente en la experiencia y el control manual, su calidad era el resultado de la dotación de personal y la experiencia de los empleados. Quien tenía más personas en la planificación, por lo general tenía menos errores. En el momento en que los sistemas calculan en gran medida por sí mismos las existencias y los precios, y solo presentan excepciones a un empleado, cambia lo que determina el resultado. Ya no se trata de cuántas personas planifican, sino de la calidad de los datos sobre los que funciona el sistema y de la rapidez con la que se detectan y corrigen las desviaciones.
Esto ya ocurre hoy en parte de los minoristas, y no en todos. La diferencia radica en el grado en que una empresa tiene sus datos de existencias y ventas en orden, en la disposición a dejar decisiones a un sistema dentro de márgenes establecidos, y en el tamaño del surtido: con un surtido limitado, la automatización es más fácil de validar que con una oferta amplia y de rotación rápida. Las cadenas con muchos establecimientos y un surtido estandarizado suelen ir por delante en esto, mientras que las tiendas especializadas o muy estacionales siguen dependiendo más de la valoración humana.
Dentro de un mismo departamento, las tres categorías se entremezclan. El procesamiento de pedidos y la reposición básica de existencias son tareas que un sistema puede gestionar de forma cada vez más autónoma. Los ajustes de precios y la elaboración de horarios de personal se encuentran con más frecuencia en la categoría intermedia: el sistema hace una propuesta, un responsable la aprueba o la rechaza, con motivo. Construir una relación con el cliente en el punto de venta, gestionar una queja inusual y valorar las preferencias locales siguen siendo, por ahora, trabajo humano. Dónde se encuentra exactamente el límite entre estas tres categorías varía según la fórmula comercial y la función, y por eso las afirmaciones genéricas sobre 'la IA en el comercio minorista' ofrecen poco asidero para una comparación concreta con la competencia.
Si dos minoristas afirman ofrecer el mismo plazo de entrega, el mismo nivel de servicio o la misma fijación de precios, la pregunta ya no es solo quién lo ejecuta mejor, sino también quién ha diseñado ese proceso de manera que el sistema pueda gestionarlo de forma autónoma. Una cadena que automatiza en gran medida las decisiones de existencias puede reaccionar más rápido a las fluctuaciones de la demanda que una cadena que todavía toma las mismas decisiones en una reunión semanal. Esa diferencia es medible en plazos de ejecución y márgenes de error, no en intenciones o ambiciones.
Es precisamente aquí donde un grupo de referencia resulta importante: solo comparando su fórmula comercial con minoristas comparables en tamaño, surtido y canal de venta se hace visible si una diferencia en plazo de entrega o fijación de precios proviene de un enfoque distinto de la IA o de otra cosa. Un análisis de espacio blanco muestra a continuación en qué dimensión ninguna de las partes comparables destaca, y dónde queda, por tanto, espacio aún no reclamado.
La pregunta subyacente de qué trabajo en su propia empresa puede realmente ser asumido por la IA se responde, tarea por tarea, con el escáner de trabajo de FTE TO AI. Si esa pregunta afecta a decisiones de personal, entonces se aplican requisitos legales propios; el escáner de trabajo describe el trabajo, no las consecuencias para las personas.
La forma en que la IA cambia la comparación entre competidores varía mucho según el sector. En la hostelería el cambio se produce principalmente en torno a la planificación y la dotación de personal, en el sector de las TIC en torno a la velocidad de entrega y la calidad del código, y en los servicios financieros en torno a la evaluación de riesgos y la velocidad de aceptación. También el sector agrario muestra cómo el trabajo estacional y la automatización se relacionan, lo que presenta paralelismos con los surtidos estacionales en el comercio minorista.
Puede empezar por señalar los puntos en los que cree que gana a sus competidores, y comprobar esas afirmaciones frente a lo que realmente se puede respaldar con pruebas. La comprobación de dimensiones gratuita de FTE TO AI es el punto de partida para ello: usted indica en qué cree que gana, y ve cuáles de esas afirmaciones se sostienen y a cuáles les falta aún fundamentación. El benchmark completo, con el grupo de referencia y la matriz de pruebas para el comercio minorista, está en construcción.