O setor de instalações funciona com base numa combinação de trabalho físico e do trabalho por detrás que torna esse trabalho físico possível. Técnicos no terreno, serviços de avarias, contratos de manutenção, e por detrás disso uma camada de cálculo, planeamento, preparação de trabalho e administração que determina se o trabalho dos técnicos corre de forma fluida ou encravado. Em muitas empresas, uma parte considerável das horas não executivas vai para três coisas: elaborar orçamentos com base em desenhos e cadernos de encargos, alinhar o planeamento de técnicos e materiais entre si, e retrabalhar com base no que foi encontrado no local. Este último ponto — a diferença entre o que foi orçamentado e o que efetivamente era necessário — é frequentemente, neste setor, o local onde a margem se perde e onde os clientes ficam insatisfeitos com trabalhos adicionais.
O resultado de um negócio é aqui determinado por circunstâncias que variam de empresa para empresa: a complexidade do tipo de instalação, o grau em que a preparação do trabalho está padronizada, a dependência do conhecimento de alguns calculistas experientes, e o quão previsível é o planeamento em caso de doença, falhas ou trabalho urgente. Não são fatores abstratos. São as dimensões em que os clientes, consciente ou inconscientemente, escolhem entre fornecedores.
O cálculo com base em desenhos padrão e cadernos de encargos repetitivos é um trabalho que uma aplicação de IA pode assumir em partes: reconhecer padrões, contar quantidades, extrair preços de dados históricos. Em instalações complexas ou únicas, o cálculo continua, no essencial, a ser trabalho humano, com a IA como acelerador do trabalho de cálculo, mas não como substituto da avaliação de risco. O planeamento situa-se no meio: os horários e os fluxos de materiais podem ser parcialmente alinhados de forma automática, mas a excepção — uma avaria, uma falta por doença, um fornecedor que não entrega — exige uma pessoa que aprove ou intervenha.
O efeito desta mudança não está na IA em si, mas no que ela faz à comparação entre fornecedores. O prazo de entrega foi durante muito tempo uma questão de quantos técnicos uma empresa conseguia libertar. Onde o planeamento se faz, em grande medida, por si próprio, o prazo de entrega torna-se menos um resultado da ocupação e mais um resultado da forma como o sistema processa alterações imprevistas. A rapidez do orçamento era uma questão de quão rápido um calculista libertava tempo; onde o cálculo está, em grande parte, automatizado, a rapidez passa a ser um resultado da qualidade dos dados subjacentes, não do esforço de trabalho. As empresas que já têm isto organizado desta forma competem numa dimensão diferente das empresas onde o cálculo e o planeamento ainda estão, em grande parte, nas mãos de indivíduos. Essa diferença não surge porque uma empresa é melhor ou pior, mas porque as tarefas subjacentes se deixam estruturar de forma diferente — um sistema ERP já existente, o grau de padronização do tipo de trabalho, e a disponibilidade para organizar supervisão sobre o que um sistema propõe desempenham aqui todos um papel.
Essa supervisão não é uma formalidade. Um cálculo que um sistema propõe tem de ser aprovado ou rejeitado por alguém, com uma razão, especialmente em caso de desvios em relação ao padrão. Onde essa supervisão falta, o risco desloca-se de orçamentos lentos para orçamentos errados — um problema diferente, não necessariamente menor.
Se o cálculo e o planeamento se tornarem mais rápidos e consistentes numa parte dos fornecedores, muda aquilo em que um cliente pode comparar. O tempo de resposta a um pedido, o grau em que um orçamento corresponde à fatura final, e a previsibilidade de um planeamento em caso de contratempos: são dimensões que antes coincidiam com "quantas pessoas esta empresa tem em funções" e que agora se desligam mais da dimensão da equipa. Uma empresa mais pequena, com uma boa preparação de trabalho organizada, pode ganhar nesses pontos a uma empresa maior onde as mesmas tarefas ainda são feitas manualmente.
Isto não é uma afirmação sobre quem é melhor. É uma mudança nos botões em que se compete, e essa mudança não avança de forma igual em todo o lado. Algumas empresas já organizaram o cálculo, em grande parte, com apoio sistemático e aprovação humana sobre os desvios; outras empresas ainda fazem tudo com base no conhecimento de algumas pessoas. Para decisões de pessoal que possam resultar de tal mudança, aplicam-se requisitos legais próprios; isso é da responsabilidade do empregador, não de uma comparação de processos de trabalho.
Esta dinâmica não é exclusiva das empresas de instalações. Mudanças semelhantes ocorrem no setor da saúde, onde o planeamento de horários e a transferência de turnos mudam sob supervisão, no comércio grossista, onde a gestão de stocks e o processamento de encomendas mudam primeiro, e na indústria transformadora, onde o planeamento e o controlo de qualidade passam pela mesma mudança. Também no setor dos transportes, onde o planeamento de rotas foi o primeiro a ser afetado, é visível que a dimensão em que se ganha muda logo que o trabalho subjacente se altera.
A questão de saber que trabalho, numa empresa específica, pode efetivamente ser assumido pela IA — e que trabalho continua a ser trabalho humano — é respondida pela análise de trabalho da FTE TO AI por tarefa, não em termos gerais. Para determinar com quem realmente se compara, ajuda saber o que é um peer group e como se compõe, e para ver onde ninguém nesse peer group ainda pontua, é relevante uma explicação da análise white space.
Um bom ponto de partida é identificar as dimensões em que pensa ganhar: tempo de resposta, precisão dos orçamentos, estabilidade do planeamento, ou qualquer outro fator que, na sua prática, decide o negócio. A verificação gratuita de dimensões mostra quais dessas afirmações podem ser defendidas com provas e quais ainda se baseiam em suposições. O benchmark competitivo completo, com matriz de provas por dimensão, está em preparação.