Wiedza techniczna jako przewaga konkurencyjna długo tkwiła w ludziach: w seniorze, który dokładnie wie, która norma ma zastosowanie, w inżynierze, który potrafi wyjaśnić pytanie klienta w ciągu godziny, w specjaliście, który znajduje różnicę między tym, co da się zrobić na papierze, a tym, co działa w praktyce. Klient zauważał tę różnicę w czasie oczekiwania na odpowiedź, w głębi oferty, w liczbie pytań potrzebnych przed przedstawieniem odpowiedniej propozycji. Kto miał najlepszych ludzi, wygrywał to porównanie.
Za wiedzą techniczną kryje się przede wszystkim jej udostępnianie i zastosowanie: przeszukiwanie dokumentacji, łączenie specyfikacji z pytaniem klienta, odnajdywanie wcześniejszych projektów podobnych do obecnej sytuacji, sporządzanie pierwszej wersji odpowiedzi. To w dużej mierze praca wzorcowa — pobieranie i łączenie informacji według logiki, którą można powtarzać. Ocena przypadku granicznego, oszacowanie ryzyka przy nietypowym zastosowaniu, uwzględnienie czegoś, czego nie ma w dokumentacji: to jest część, która opiera się na doświadczeniu i ocenie.
Te dwie części zaczynają się teraz rozchodzić. Pobieranie i łączenie informacji technicznej może w dużej części czasu wykonywać system; ocena tego, co to daje, pozostaje pracą ludzką, z nadzorem, który zatwierdza lub odrzuca z podaniem powodu. Tam, gdzie już tak to działa, porównanie się przesuwa: nie chodzi już o to, kto ma najwięcej wiedzy w firmie, ale kto szybciej przedstawia uzasadnioną odpowiedź i kto jest w stanie faktycznie tę odpowiedź obronić, gdy klient dopyta.
To zmienia to, co widzi klient. Czas reakcji na pytanie techniczne był wskaźnikiem obciążenia i doświadczenia; jeśli pierwszy koncept jest gotowy w ciągu kilku minut, czas reakcji mówi przede wszystkim o tym, jak daleko firma jest w organizacji tego procesu, a nie o ilości wiedzy, która w niej krąży. Dwie firmy z taką samą liczbą starszych inżynierów mogą przez to dawać całkowicie inne doświadczenie klienta, jedynie dlatego, że jedna przekazała pracę związaną z pobieraniem informacji systemowi, a druga nie.
Tempo tej zmiany zależy od tego, jak dobrze jest zapisana podstawowa wiedza. Firma z przejrzystą, aktualną dokumentacją i uporządkowaną historią projektów może relatywnie szybko wsparć ten proces; firma, w której wiedza tkwi głównie w głowach i nigdzie nie jest zapisana, potrzebuje najpierw tego fundamentu, zanim będzie co automatyzować. To dotyczy sposobu, w jaki zorganizowana jest firma, a nie jakości samej wiedzy — firma może mieć wybitnych specjalistów i mimo to być powolna w tej zmianie, po prostu dlatego, że nie ma niczego zapisanego, na czym można budować.
Ten wymiar łączy się także z innymi obszarami. Dojrzałość cyfrowa w dużej mierze decyduje o tym, czy ten fundament już istnieje; kto chce wiedzieć, jak bardzo firmy różnią się w tym zakresie, może przeczytać jak dojrzałość cyfrowa zmienia pozycję konkurencyjną. Certyfikacja także przenika ten temat, ponieważ część wiedzy technicznej, której szuka klient, jest w rzeczywistości pytaniem o wykazywalną zgodność; ten temat jest omówiony w co oznacza certyfikacja teraz, gdy AI przejmuje pracę oceniającą. A tam, gdzie wiedza techniczna nie stanowi już wyróżnika, porównanie często przesuwa się na cenę, co łączy się z pytaniem omówionym w dlaczego firmy częściej niż wcześniej przegrywają na cenie.
Klient zauważa tę różnicę, nie znając jej przyczyny. Oferta, która nieco bardziej precyzyjnie odnosi się do jego sytuacji, pytanie techniczne, na które odpowiada się bez zbędnych okrążeń, propozycja odwołująca się do podobnego projektu z lat wcześniejszych — to odczuwa się jako wiedzę, i faktycznie jest to wiedza, tylko jej pobieranie nie jest już koniecznie pracą osoby, która podpisuje odpowiedź. Czego klient nie widzi, to nadzór, który za tym stoi: kto sprawdza wersje koncepcyjne odpowiedzi, na jakiej podstawie coś jest zmieniane i kto pozostaje odpowiedzialny, jeśli odpowiedź się nie zgadza. To słusznie pozostaje pracą ludzką, a decyzje o tym, jak taki nadzór jest organizowany w firmie, podlegają własnym wymogom prawnym, które nie są tutaj omawiane.
Które zadania w ramach własnych usług technicznych nadają się do tej zmiany, a które nie, jest różne dla każdej firmy i jest ustalane zadanie po zadaniu za pomocą skanu pracy FTE TO AI. Jest to również istotne po przejęciu, gdy dwie organizacje wiedzy z różnym poziomem zapisanej wiedzy się łączą i porównanie ich pozycji musi zostać wykonane na nowo, jak opisano w jak porównać pozycję techniczną dwóch połączonych firm.
Pytanie, na podstawie którego firma sądzi, że wygrywa na wiedzy technicznej, można zwykle sformułować; czy ta teza wytrzymuje porównanie z grupą porównawczą, to już inna kwestia. Za pomocą bezpłatnego sprawdzenia wymiaru określa Pan/Pani, na czym Pan/Pani sądzi, że wygrywa, i widzi Pan/Pani, które z tych tez można obronić dowodami. Pełny benchmark, z grupą porównawczą we wszystkich wyróżniających wymiarach i macierzą dowodową za nim, jest w budowie.